以下文章来源于中天华夏咨询 ，作者孙福生
作者：孙福生丨来源：中天华夏咨询 本文经授权转载
产品同人一样，都有自己的生命周期。从阶段来看，不同产品的生命周期阶段几乎无异，都有研发、验证、试产、发布、运营及消亡的过程。但如果展开生命周期过程中的所有细节，就会发现几乎每一款产品在相同的生命周期框架下，都有不同的发展过程。这种不同就像不同的人在生命周期中存在巨大的差异一样，由于出生背景、获取资源的能力以及学习成长速度的不同，导致了每个人的人生历程都不尽相同，结果更是千差万别。
今天，很多研发企业正在努力尝试建设一套科学、高效的产品开发流程，试图让企业的产品能够在整个生命周期中大放异彩，但结果却不理想，大部分企业显然还没有找到建设高效产品开发流程的密匙。这密匙到底是什么呢？答案众说纷纭，标准不一。在多年的产品开发流程建设实践中，笔者总结出了一些建设高效产品开发流程的普适性原则，归纳成为五个关键点，和广大读者一一分享，希望能够给大家带来启发。
一、流程建设部门与执行部门的分离
很多公司没有设置专职的部门进行产品开发流程建设，流程往往是公司某个领导苦思冥想的产物，发布后让产品开发人员按照流程进行产品开发。没错，这样的做法也能够把产品开发出来，但是效率一般不会获得大幅提升，而且流程执行过程中因为缺乏有效指导和监管，反馈和优化，会导致流程的执行流于形式，甚至会出现一些矛盾。这里给大家还原一个笔者曾经接触过的真实案例：
某公司的产品开发流程是按照上述方式建设出来的，在某一个产品开发过程中，有一位资深的设计工程师在项目某个节点上需要填写一份申请，该流程要求申请必须填写三份表单，结果该资深工程师拒不执行，只写两份。在项目经理的协调下，该资深工程师与建设这套流程那位主管领导进行了沟通，结果不欢而散。
一个坚持流程的要求不肯动摇，一个坚持这个环节不需要写三份表单，流程设计不科学，拒不执行。最后经过更高层的领导协调后，发现产生矛盾的根源是设计流程的主管与该资深设计工程师存在矛盾多年，平时工作很少交流，而且经常是处于对立面，所以关于这个流程的纠纷的根源不在于流程是否科学，是否合理，而是人的矛盾，但凡是这个主管根据自己的经验建设出的流程，那个资深工程师就不会有任何执行的意愿。类似这样的矛盾冲突其实在很多公司都存在，只是轻重不同而已，那出现这种问题的根本原因是什么呢？笔者认为主要是以下两点：
1.设计流程的源头没有理清，到底该由谁来设计流程? 我们必须认识到流程建设不是一个简单的事情，不是画一张图就结束了，建设时需要思考效率问题、职责问题、执行问题……建设后还需要宣导推广，而不是让员工强制执行。所以要想做到这些，一个最基本的条件就是交给专业的流程建设人员来处理。
2.很多公司把设计流程当成了终点，认为设计出一套流程，按其执行就万事大吉。这种做法显然无法发挥流程的作用，流程必须在实践的过程中不断地被优化才能逐步变得更加卓越，所以唯有把流程建设与优化当作一项长期的、持续性的工作才能让流程发挥其应有的作用，正所谓“打江山容易，守江山难”，实现太平盛世更是不易，所以要想持续的进行流程建设与优化的工作，显然需要一个专业且中立的组织来主导流程的改进工作。
这时候很多管理者又会找理由说“我们公司规模不大，没有能力用一个部门来支撑流程建设这件事”。但如果是这样，至少可以设置专门的流程专员来开展更专业的流程建设工作，哪怕只是一个负责人而已，重要的是要有专职的人员。至于这个人是否隶属于一个专职的流程建设部门，其实不是最重要的。
二、执行部门代表参与流程建设
这个关键点不难理解，我们可以理解为流程是流程建设部门的一款产品，那用户在哪里呢？用户就是使用流程进行产品开发的执行部门的所有人员。用户参与产品设计是当下很受追捧的一个理念，很多公司都在研究如何有效地组织用户参与到产品设计中，进而推出更符合用户需求和价值的产品。开发产品如此，流程建设也是一样。有了专职的人员和部门来建设产品开发流程后，必须让专职人员深入到业务层面去思考如何建设并优化流程，而不是脱离业务，纸上谈兵。
在建设实施过程中，由每个部门派出代表，共同参与集体讨论和决策，最终输出相关角色所达成共识的操作流程，如此设计出的流程才能在未来的产品开发过程中更好的落地，否则同样会出现上述案例中的情景——“我做产品开发几十年，凭什么按照你制定出流程来执行呢？”所以，执行层共同参与流程建设至关重要。
三、准确地找到两端，建设端到端的流程
流程建设犹如修建高速公路，目的是让产品开发项目在上路之后全面提速。项目有一个重要的特点就是有明确的起点以及终点，所以要想项目始终在正确的高速公路上快速前进，就必须清楚两个端点在哪里，即清楚地知道产品开发项目从哪里来，最终要去到哪里。
产品开发流程的起点端一定是面向用户的市场，产品的创意以及项目的概念必须来源于用户的需求。N多共性的用户需求经过整理和分析形成有效的细分市场，为此开发一款满足该细分市场的产品，是产品开发流程建设的起点。而事实上，很多企业没有搞清楚这个起始端，把产品开发的起点定义成了老板或者决策层的命令，认为项目应该是从高层这里发起的，显然从这样的起点出发的流程最终产生的结果一般都不尽人意。
产品开发项目的终点端又在哪里呢？——交付满足用户及细分市场价值的产品。两端本质上是一致的，即从用户/市场需求出发，最终回到用户和市场上。所谓的流程建设就是在两个端点之间搭建高效的产品开发网络，把人、工具、方法、活动等要素紧密地联系起来，让产品开发的效率不断提升。找对两端并围绕端点进行流程搭建，可以起到事半功倍的效果。
四、自上而下，由粗到细，建设结构化的流程
事实上，每一家研发企业都有自己的产品开发流程，只是表达形式各异而已。有的企业用一张完整的流程图来表达；有的企业用一份类似于制度的程序文件来表达；有的企业则采用了图文并茂的形式来表达，既有流程图，也配套程序文件。看上去，第三种表达形式似乎更科学有效，但实践中我们发现采用了第三种形式的公司大部分依然在抱怨产品开发流程无法有效的落地，究其根本原因，是流程没有结构导致了落地效果不佳。那何为结构化的产品开发流程呢？最简单的理解就是产品开发流程应该是自上而下、由粗到细，逐层的地进行表达，而不是试图通过一张图或者一份简单的文件说清楚产品开发过程中的所有事情。一般来说，结构化的产品开发流程分为四层（如下图）：
第一层 (产品开发流程概览)：定义产品开发流程的阶段、角色，以及每个角色在每个阶段中所需要执行的关键活动；
第二层（详细产品开发流程）：对每一个阶段中的关键活动进行分解，分解到清晰的活动任务中，并建立起逻辑关系，明确每个任务的输入和输出；
第三层（支撑子流程）：例如在详细流程中定义了类似于“产品需求评审”这样的任务，但如何进行需求评审呢? 只有对这个任务进行展开，详细定义其组织、过程、具体的操作要求等，才能保证需求评审的过程可以落地执行，并且发挥作用。否则在没有支撑流程的状态下，详细流程中类似这样的任务定义就像空中楼阁一样，只好看，不好用；
第四层（模板、表单、指导书）：例如在流程中定义“制定项目进度计划”这样一个任务，那如何具体执行呢？我们需要为不同的项目管理者建立一个相同的过程和准则，如需要使用Project工具进行计划制定，里程碑计划和详细计划在什么时间点需要以什么样的形式输出，类似于此的操作指导以及相应的交付件的模板均属于这一层。
是不是大家都需要按照这样的标准分层来建设流程才能保证落地呢？也不尽然。但至少我们需要吸纳结构化流程的核心思想，在产品开发流程建设时考虑结构化分层，至于分成多少层次以及如何定义，需要根据企业的实际情况因地制宜。
五、持续改善才能真正发挥流程的效用
流程建设一定是基于现有的做法、科学的理论以及他人的成功实践总结出的一套“我们认为的科学的流程”，但坦白一点说，我们企业建设出的第一版流程往往都是漏洞百出，错误连篇的。要想真正发挥流程的作用，必须在流程实践的过程中不断获取大量的度量数据及执行团队的反馈，并基于度量与反馈对产品开发流程进行持续的升级和改进。对待这一过程，我们的口号应该是“没有最好，只有更好”。但笔者在过往的培训和咨询过程中发现很多企业的做法恰恰相反，一旦推出一套流程，就想着一劳永逸，百年不变。久而久之，流程的执行更多只是一种形式上的体现，根本没有发挥效用。
科学的做法应该是在流程建设与执行之间形成有效的反馈链条，流程建设职能负责制定、宣导、指导及优化产品开发流程；流程执行职能不仅需要按章办事，还必须在每个项目执行的过程中反馈流程的缺陷和问题，再由建设部门主导流程的改进，不断推出更先进的流程版本。如此循环，才可以让产品开发流程实现可持续发展，并切实起到提升产品开发效率的作用（如下图），而不仅仅是一份规范。
最后，领悟思想远重要于学习形式，希望本次分享能在思想上引起大家的共鸣，至于如何在企业内展现这些思想，形式则可以是多变的。
转自公众号：PLM之神