专注企业人才发展/组织发展咨询与培训项目
作者 | 胡浩
来源 | 胡言非语
提到战略，任何一位企业领导者都会认可其重要性，但纵观商业环境中的各类企业，我们发现 绝少有企业能获取战略红利。
当然，这里面存在一大批中小企业没有专人专项进行战略规划和管理，他们认为生存期和发展前期不需要战略，努力获得营收目标即可。这其实是错误观念，即使没有清晰的战略，在规模尚小时，企业领导者也应该心中要有战略的想法，否则规模发展起来后瓶颈就出现了， 很多企业并不是缺乏业务而走向衰败，而是因为没有战略而无序发展走向衰败。
关于中小企业如何做战略的问题，以后再撰文进行讲解，本文重点分析那些投入了战略规划，甚至有相应管理部门的企业，为什么依然无法获取战略管理带来的红利？
老胡认为， 一个企业的战略，是基于未来组织会因为能解决什么样的问题而存在的设定，是未来要实现什么样的价值。它应该具备牵引性，让经营活动融合当前环境特性和未来属性。
很多企业领导者对战略的理解有着偏差，似乎只要树一个远大的目标，一般是营收或者市场排名等，就等同于战略目标了，这导致在实现战略的过程中出现常见的三类错误。
01 错误一、缺乏战略定力
多数企业并不是无法设定好的战略目标，而是他们总是无法坚定地沿着设定的目标前进，究其原因， 最核心的问题在于领导者什么都想要。
经营虽然需要灵活，但长远而言企业真的不能什么赚钱就做什么， “什么都想要” 的状态其实源于对组织价值的不笃定，如果只想着营收，没有想过组织因为创造什么价值而获得发展，投机心理便开始作祟。 当眼睛仅仅盯着财务数据时，每年虽然都在提 “数字目标” 的增长，组织的经营发展却是缺乏推动力的，如何获得增长？获得的利益用于什么后续发展？是模糊不清的，自然会带来一系列决策的随机性。
某企业营收已经达到数十亿，它是做中端日用品市场发展起来的，由于早期相比竞品质量有优势、渠道建设较好，市场定位清晰，发展中获得了几次行业技术变革的红利。
规模进入行业前列后，创始人一心渴望成为高端品牌，于是定下战略方向要 走高端化 （ 且不说这个方向选择是否正确 ），既然战略目标是成为中国日化产品的高端品牌，那一定会做出一些变化才行，可是渠道老样子、设计能力老样子、品质老样子、品宣形象也没怎么变，只是设计了几款高价格产品来让渠道卖，这如何支撑战略中的品牌高端化呢？投入实际上也打了水漂。
尤其是在年度产品规划时，发现市场上有几款低端产品会爆款，就把所有的资源都铺上去，最后即使盈利了，但实质上这样的经营思想还是投机，几乎所有的人都忘了那个董事长定下的战略目标。
战略目标并非要排斥当前的经营机会，这家企业的选择并不一定是错的，但为什么他们定了目标却没投入资源呢？ 就是因为缺乏战略定力，对进入高端市场是否能产生价值不确定，而能确定的是现有能力在中低端市场上的表现，导致什么都想要，却又没做好。
缺乏战略定力，就容易摇摆，都没有走上奔向战略目标的道路，又如何能获取战略红利呢？
02 错误二、缺乏战略落地的管理
许多企业创始人在花费巨大人财物力进行战略规划之后，就认为组织会按照规划去运行，但事与愿违，没有战略落地的管理，他们自己不去关注战略目标解码及相应的业务规划，实质上就把重金打造的规划束之高阁了，心里面还暗示自己：“ 我们有做战略的” 。
老胡提醒， 要抓好战略落地，有两个关键点不能忽略：
第一，日常经营中强调战略目标
不要认为战略和日常经营是 “两张皮” ，甚至有人认为做战略和做经营是矛盾的，在组织里有这样的观点存在，第一责任人就是企业领导者，因为他们绝少在月度会、季度会上提及战略目标及各阶段要求，而是他们比任何人都更加聚焦在当期财务数据上，尤其是战略方向所需要的舍弃与当期目标之间存在一定矛盾时，他们都率先选择了短期效益，他们不认为有办法能兼顾短期利益和长远目标，就让所有的人对战略和经营产生了“非此即彼”的想法。
要知道，你重视什么，就要强调什么！企业领导者是战略的扛旗手，时刻都要提醒团队关注是否沿着战略路径在走，否则，当团队成员的脑海中没有清晰的战略目标进行指引时，他们采取的行为大都是过去的惯性延续。
第二，战略目标及举措需要澄清
即使战略目标及其关键举措描述得已经足够清晰了，也不要指望能立刻产生上下一致的行动，还需要耐心地进行澄清， 让执行团队对其的理解与上级一致，这恰恰是企业领导者最重要的工作之一，却总是被忽略。
例如，一家To B业务的企业在战略关键举措中明确提出“大力提高解决方案能力”，并且衡量标准是用的解决方案业务的营收，非常量化。但这就足够让各个部门开展一致的行动吗？
大家都能看懂这个关键举措，却不容易理解到位。在客服、供应链、技术服务、研发等部门的眼里， “大力提高解决方案能力” 是一个很好的举措，但好像只是给到解决方案业务部门的要求。要知道， 任何一个战略举措都很少只是某一个部门去实现的，当别的部门认为与己无关，缺乏主动承接的意识时，这件事情已经打了很大折扣了。
即使真的只是解决方案业务部门独立来承担，也会由于不同的理解而导致战略举措执行效果不佳。部门负责人认为 “提高解决方案能力” 就是要做一些标杆项目，多做出一些案例来便于业务推广，而总裁想的是要对未来要进入的重点行业进行深度耕耘，包括对客户的需求趋势洞察、解决方案的核心价值提炼、投标能力等各个方面。
企业中太多这样的情况了，目标和方向听起来都是好的，但做出来总是和期待相差甚远，因为同一个概念，每个人的理解是千差万别。可见， 战略目标和关键举措是需要进行澄清的，通过上下级共同进行剖析和论证，将其变成清清楚楚明明白白、没有歧义的定义，最终达成一致的行动计划。
03 错误三、把手段当作了战略
这个错误在很多企业都出现了，以致于他们在成长路上遇到了很多的 “坑” ，甚至有些企业因为一头扎进去而遭遇危机。
比如网络化、数字化，这些趋势自然是对的，但正是许多企业领导者太急于发展壮大，太苛求获得“捷径”或解决问题的“万能钥匙”，于是投入大量资源来借鉴和导入，此时 由于没有想清楚企业未来要创造何种价值， 就会陷入到“形”的模仿中而不得其神 ，尤其是中小企业最容易出现这样的问题。
拿现在最热门的数字化来讲，老胡其实非常担忧那些本来经营得还不错的企业 盲目 进入这个领域，数字化经济一定是要用数字来形成生产力的，而不是上一套系统或者抓取一些数据，增加了无数网络端的报表就成功了。
一家服装公司的创始人问老胡是否应该快速导入数字化战略，他计划投入上千万来搭建，但总觉得哪里不对劲，还有些犹豫。
我跟他说：“数字化必然是趋势，这是不用怀疑的，但你最终应该拥有的是 以数字化的能力来提升企业价值。 系统也是需要的，但并不是有了系统，你就有了数字化战略。”
他说：“其实数字化是个什么我都没搞清楚，但大家都在上系统，好几个数字化咨询公司都来联系我们，建议要上系统，我好几个办公司的朋友也都在上系统。那我该关注什么呢，怎样才能不会打水漂呢？”
我说：“其实，数字化系统就是一个手段，就像以前你用算盘，后来升级到计算器，然后用电脑用手机，其实你不论用什么手段，你的业务数据都是本身存在的，只是缺乏更科学高效的手段把它们抓取出来，并进行挖掘和组合，便于你的经营决策和日常管理，摆脱靠人为经验来经营的模式，从而在市场上能快速调整策略和响应需求。所以，你 要进行数字化战略，首先就要想梳理清楚自己的经营模型，要做哪些决策，然后主要的经营流程里面如何通过数字化来进行管理 ，数据本身不会帮你赚钱，别的企业数字经营模型不一定都适用于你们，所以这又要求你的人员要具备数字化管理能力。”
他说：“的确是，其实我们现在报表也很详细，只是用系统会更全面更精细更快速，但我自己的经营决策没想清楚，拿到海量的数据也没用，而且我们现在的员工对数据都无感，如果只是把现有流程搬到网上，就像OA一样，那我投入这么大感觉产出不划算。
我说：“是的， 你要规划好企业的战略，未来要创造什么价值来赢得竞争，而数字化系统是支撑你的方式之一，不能为了上系统而上，你同时还要让组织具备数字化管理能力，毕竟系统还是人来使用，如果投资巨大只是盲目地照搬别的企业数字化框架，其实意义是不大的。 ”
请记住，真正的战略是未来要实现什么样的价值，而不是你将采取什么手段！
结束语
任何一个企业都有机会成为伟大的企业，但伟大的企业必然是从战略目标的实现中受益的，即使你所在的企业只追求小而美，也同样处在残酷的市场竞争中，只有清晰的战略才能在迷茫中开辟出一条道路。
希望更多的企业，尤其是中小企业能拥有战略定力，重视战略落地，将视线回归到如何创造价值、未来什么样的价值更具有竞争力这些问题上来，就会发现很多方法能为己所用而又不失根本。
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END
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