► 高维君说：
企业有增长，不一定有成长；但企业有成长，就一定有增长。
来源 | 笔记侠（id:Notesman）
高维学堂常驻导师 | 卞志汉
编辑 | 高维君
如何分好钱，不是一个简单的问题。很多企业都面临这样的一个困境：不分钱时，大家相安无事；一分钱，问题层出不穷。
你不愿意分钱，员工可能会离开；你很愿意分，还愿意多分，分到大家都满意。当激励变成福利，也就失去了激励效果，千里马也会变肥猪。
并且，行业不同，所处的发展阶段不同，面对的管理场景也不同。面对这样的现实，想要分好钱，更不容易。所以，一定要学会分钱的底层逻辑——
● 追问分钱的原点是什么？
即为什么要分钱，这是终极追问；
● 分钱的原理是什么？
即要理解分钱的逻辑；
●分钱的基本原则是什么？
即分钱要掌握的方法。
我们只有理解了分钱的底层逻辑，提升了认知，才能够真正活学活用，用一些新的、科学的方法来指导我们去分钱。否则，大家套用所学的工具和方法时，很可能会出错。
因此，千万不能着急，一旦做错了，破坏性将非常大，且修复成本高。
所以，我还建议大家在学习理解分钱的底层逻辑时，能够回归到人性上。因为我们带团队，激发组织活力，都是为了让大家能够齐心协力持续奋斗。想要做到这一点，就必须持续去理解人性的底层需求。
警惕：10种“落后”的分钱方法
这里说的“落后”，并不是批判分钱的方法本身，而是批判大家的使用场景不对。这就像一把刀，在医生手里在治病救人，在强盗手里是杀人放火。
下面我们详细讲讲这些“落后”的分钱方法。
01
固定工资+定额奖金：
老板累成狗，员工到点走
“固定工资+定额奖金”，相当于是每月的工资是固定不变的，到了年底拿1～2个月的工资作为奖金分给员工，科技性的成长企业可能会多发几个月。但是，整体算下来，最终上下波动都在20%左右，甚至低于20%。
这种分钱方法会造成“老板累成狗，员工到点走”的无奈境地。我们用科学理性的精神来推导一下，比如我们只有两个假设：
⊙ 第一个假设是，员工收益=员工获得报酬-员工的付出。
⊙ 第二个假设是，人都是相对自私或者自利的，追求自身利益最大化。
在这两种假设之下，就意味着，在收入相对固定的情况下，员工只有最小化付出，才能有最大化收益。这也就解释了处于收入相对固定岗位的人为什么不愿意多付出，不愿加班加点。
对于这一点，建议大家建立弹性奖金包，即业绩奖金包+减人增效奖金。业绩有增长，奖金包就增加。当然，会有一个绩效系数，用来评判增长的质量。减人增效其实就是节流，控制在40%～60%之间就可以，是弹性的。
如此，就会使“你让员工干”变为“员工自己想要干”，也就是员工从被动变为主动。
主观上是员工为自己的利益而努力，客观上也是为公司为客户创造价值，这才是分钱的正确设计方向。
这也是华为在拥有20万员工的情况下也能激活组织的一个原因。毕竟，钱分到位，干活不累。
02
业绩提成：
富了和尚穷了庙
按照业绩提成这种方法进行分钱，是很多企业都在运用的方法，尤其是处于创业期和成长期的企业。用这种方法的公司发展的前三年还好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最终会导致“富了和尚穷了庙”的结果。
第一个问题，业绩提成很容易导致公司老板或者公司变成不讲信用的人和不讲信用的公司。为什么？
我们以为销售业绩为例，提成系数固定，如果一个企业里有几个成长型销售，业绩增长很快，甚至翻好几倍，到手的提成肯定越多。
你作为分钱的人，提成系数到底调还是不调？调，在员工面前信用丧失；不调，公司收益减少。
第二个问题，一旦使用提成机制，就很容易导致市场资源或者客户资源、渠道资源私有化。
比如在全国范围内划分销售区域，每个区域的人负责自己所在区域的客户，并且基于区域订单划定奖金金额，这就导致了利益版权的诞生，进而会造成一个销售人员在划定区域内能力很强，业绩很好，但坚决拒绝去开拓空白市场，因为所谓的资源没有了，收入没有保障了。
如此一来，人才培养不出来，慢慢还会白白浪费市场机会。
最要命的是，会出现“躺赢”的情况，即在成熟市场，不需要做什么新贡献也能保持稳定的业绩。
除此之外，提成机制还会导致毛利率不断下滑。慢慢地，客户结构也会恶化，为公司带来的风险就越来越高。
03
阿米巴模式：
赢了现在，输了未来
阿米巴，就是把公司分成一个个小的子公司或者小的业务单元，自食其力，自负赢亏，完全进行独立核算。对于这个本身非常好的工具，稻盛先生一直反复告诫大家：阿米巴是用来培养经营型、管理型人才的，不是一个分钱工具。
一旦你把它作为一个分钱的工具，定会带来诸多问题：
第一，导致内部博弈，演变为内斗；
第二，容易导致短期主义，失去战略机会，这是非常致命的；
第三，导致文山会海，错误决策；
第四，由各种授权导致的山头主义，最终离开团队。
就我目前观察来看，国内少有能够成功借鉴这个工具的企业。一旦用该模式去分钱，一定会导致整个企业变成收敛型，而非扩张型。
现实是，中国是一个大市场，做企业更多的是要像华为任总说的“要攻击前进”，抓住机会，多打粮食，增加土地肥力。
04
目标奖金：内部博弈，反复拉锯
现在，很多企业都雄心壮志，设定了明确目标，尤其是快速成长型的企业。树立目标本身非常好，但为了让大家有目标感或者重视目标，在年初或年底时将目标拆分落实到个人，并将其完成情况与奖金强挂钩，规定各种细则，一定会形成内部博弈，反复拉锯，相互消耗。
这时候，你会发现，目标根本制定不下去，还会发现大家在情绪上都是对抗的。即便你强制制定施行，员工到年末肯定会用糟糕的完成率来证明你的判断是错的。
华为是如何设定经营目标的？
第一，目标肯定不合理；第二，实现目标的行动必须合理。
因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，目标是公司的战略安排、决心和诉求，是根据公司发展要求来确定的，不能讨价还价，需要与公司讨论的是如何达成目标，即行动策略与资源需求。
一旦目标可以讨价还价，必然会造成“低目标追求”，因为目标越低，拿到奖金的安全性才越高。
所以，建议大家不要关注目标是否合理，而是把注意力放在如何实现目标上。
如果实现目标的行动是合理的，不合理的目标反而是可以实现的。目标越高，公司给予的资源支持也越多，完成增长的概率也越大，个人与团队的收入也就越多。
华为是如何激励员工的？
激励与目标脱钩，以增长为导向，减少目标拉锯，增加实现概率。
第一种方式是存量不打折，增量加速；第二种方式存量打折，增量加速。
这本质上是一套增量绩效算法。
总之，要鼓励大家不断做增量，尤其是处于相对成熟期的企业，成熟期的业务一般都会用存量不打折，增量加速的方式来进行激励。
05
静态股权激励：
“金手铐”变成“金饭碗”
很多处于创业期的成长型企业会做股权激励来激励员工，这的确是一个好的激励方式，但很多企业将其做成了静态股权激励，会导致“躺赢”“躺赚”的局面，最终导致利益板结，内部矛盾层出不穷，价值扭曲。好好的股权激励，也就变成了负激励。一旦公司上市，免不了出现高管离职套现所引发的人员动荡局面。
华为20万员工，也做股权激励，但它是全员持股，动态激励可调整。比如，采用相对灵活的TUP分红股和相对稳定的ESOP投资股相结合的激励方式。
前者股份不需要花钱购买，但你要不努力工作创造价值，3年或者5年这个分红股就失效了；后者是花钱购买的，有分红权，也有增值收益权，但没有表决权，不能出售和转让。如果离开公司只能由公司回购，如果退休有保留。
06
个人绩效合同：
只顾个人指标，不顾公司目标
采用签订个人绩效合同的方式，等于将业绩与所得利益挂钩，这就会导致定指标时避重就轻，或者为了完成指标而动作变形。对于团队来说，简直就是灾难。因为分钱分不好，组织就分裂了。
一旦签订了个人绩效合同，大家就会各自忙着完成自己的指标，而不顾公司整体指标，对指标之外的事情也毫不关注。
在团队内部，各自打仗，团队协作性、整体氛围都会变差，团队也无法被有效管理，因为管理没了抓手，最终会导致内部严重不公平，人均效率低。
所以，在管理绩效方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。
也就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。
07
授予分配制：
眼睛盯着老板，屁股对着市场
授予分配制，我们可以将其理解分猪肉模式，即自上而下分。这样会造成3种结果：
第一，领导高于市场，形成官僚主义；
第二，人情重于事情，最终导致激励效果全无；
第三，管理大于经营。
华为是怎么做的？
采用获取分享制：上下两头算，大河有水小河满。
先强调大河里有没有水，即公司总的奖金池情况如何；然后是下面各业务单元，各部门都有一套属于自己的“增量绩效”的算法，以此计算各自部门的奖金包；最后才是个人奖金包，建立在部门奖金包基础之上。
获取分享制，就是大家要在完成公司整体目标的同时，自己要跑得更快，打更多的粮食，才能获得更高的激励。
08
前后分家吃饭：
前线吃紧，后方紧吃
所谓“前后分家吃饭”，是指企业规模增大之后，会分为销售作战的前台和包括运营、供应链、研发在内的中台，以及包括财务、人力在内的后台。
这种情况下，一旦中后台不给力，就会造成前后沟通效率低下，推诿扯皮多；后方管理控制多，炮弹支持弱；前方指挥后方不动，协作效率低，等情况。
怎么办？
这就要用到蒋伟良博士讲到的，理解“以客户为中心的流程化运作组织”。
其中，分配机制依然很重要：以奖金联动机制解决前中后台的协同问题，实现上下同欲，前后同心，利出一孔。
具体怎么做？
第一，根据增量绩效的方法建立作战单元，即靠近客户靠近市场的、打粮食的部门。
第二，建立为作战单元赋能或提供炮弹支持、资源支持的作战平台，他们获得奖金的方式是根据作战单元的奖金包以及联动比例和满意度评价综合评估的，避免中后台“搭便车”。
第三，建立包括职能部门、人力资源、财务在内的管理平台，他们获取奖金的方式与作战单元和作战平台都有关，需要根据两者奖金包的加总情况和与其的联动比例以及满意度评价来计算。
09
定岗定编定薪酬：
业绩上不去，薪酬成本下不来
定岗定编定薪酬，是每个公司年初会忙的事情，会考虑各部门需要多少人，需要什么样级别的人，需要什么薪酬水平的人，这些确定后进行加总，就形成一套薪酬人员编制。用这种方去管理薪酬分配，很容易造成如下后果：
规模上去了，人数增长比规模增长的还快，导致人均产值变低；人均产值低，人均薪酬就低；人均薪酬一低，才人密度也就低了。
怎么办？华为换了一种管理方式，叫做“薪酬总包弹性管控”，重点管理薪酬包，主要基于收入和利润两个维度来计算——当收入和利润同时增长时，获得更多工资性薪酬包（弹性包）；当收入和利润减少时，所获得的薪酬包减少。以此让员工实现自我管理、自我激励。
10
潜规则/无规则：天使变魔鬼
潜规则/无规则这种方式普遍出现在成长型企业的发展早期，因为处于早期阶段，所以没有什么好的分钱方法，所以老板经常会拍脑袋或凭印象进行薪酬分配。
这就很容易导致员工与老板之间的博弈，只要员工不满意，分分钟变魔鬼给你惹出各种麻烦。
但是，一个好的激励机制能够把魔鬼都变成天使。
一句话，都是利益分配的问题。那些落后的分钱方式，员工分到手的钱总是越分越少，越分员工越不满意。■
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