通常人们对于问题的看法是，只要提出了正确的问题，问题就解决了一半。我同意这种观点，但同时我要指出的是，许多人认同这句话，却犯了另一种错误，也就是将难以回答的问题转化为更简单的问题，得到了错误的问题，但仍然以为自己是回答正确的问题。理解这一点，有助于管理者为企业带来重大改善。
误区1：用简单问题替代应该回答的问题
简单化的第一个误区是用简单的问题替代应该回答的问题。著名心理学家丹尼尔·卡尼曼在著作《噪声》中提到了替代偏差这个概念（第13章）。他指出，在面对困难问题的时候，我们倾向于用一个简单问题来替代，并尝试寻找简单问题的答案来解答这个困难问题。比如我们难以回答“这个面试者是否能胜任总经理的工作”这个问题，就用了“这个人是否符合我心里总经理的形象”来替代原有问题。在这个案例里，我们用相似性（此人的形象匹配总经理形象）替代了可能性（此人胜任工作的概率）。下面我们来看另外几个替代问题的例子。
信任：你是信任这个人，还是他的能力？
在某个微信群里有一群销售在讨论与客户的关系的事情，有个人提出一个问题：“如何获得客户的信任？”于是大家各抒己见，给出各种包括语气、举止等各种方法。
但是如果我们从采购的眼里看这个问题的话，他可能问自己——“我可以信任这个人吗？”。但是采购需要的是对销售的信任，还是对这家公司的信任？实际上采购用一个问题——“我是信得过这个人的人品”替代了“我是否相信这家公司有能力保质保量准时交货给我？”后者可能不好回答，于是采购便用对销售人员的印象替代了本来要回答的问题。这样一来，在供需双方合作的过程中如果出现经常不准时交付的情况的时候，采购可能就后悔当初自己轻易相信了销售的一面之词。
实际上，信任某人和信任这个人的能力是两码事。好比你有个关系很铁的朋友是做健身教练的，你可能信任他的人品，但是你不会放心把自己交给他做心脏手术。
库存：你是只看整体数字呢？还是看健康程度呢？
让我们再举个企业的例子，库存。很多管理者常常提出要解决公司的库存问题。往往起因是这样的，管理者在审视报表的时候发现库存金额比自己期望的金额（比如说1000万）要高，比如说1500万好了，于是就给生产和采购下达了将库存控制在1000万的目标。
这个做法实际上就是把“库存是否健康”问题换成了“库存总金额是否过高”这个问题。当然库存是否健康这个问题是比较难回答的。因为你可能有几百款物料，每一款物料都有自己的消耗规律，有些经常缺货影响生产，有些趴在仓库里一两年还没用掉。所以通常的想法是用整体金额来衡量。但这种简化问题得到的答案是有问题的。如果将降低总金额作为解决库存健康的手段，到头来可能生产和采购就会想尽办法推迟消耗快的产品入库，这样一来总库存金额是下降了，但公司的库存健康没有得到改善，可能反倒恶化了。用生活的例子来类比的话，就是我们尝试吃减肥药减肥，身体脱水体重下降了，但是肝脏受损了，心脏变差了。
正确改善库存的方法是改善流动性，通过一些方法（比如TOC的流动性解决方案）对每款物料的流动性进行管理，确保每种物料既不会缺料影响生产，也不会过高占用资金。——这种做法才是在回答“库存是否健康”的问题。
用简单问题替代应该回答的问题还会影响到我们对证据的使用。我们大脑中容易提取的证据，或者说近期我们印象比较深的事情会影响我们做出的判断。比如近期飞机失事的报道会让我们得出飞机比汽车更危险的结论，但飞机失事的概率要远远小于车祸。丹尼尔·卡尼曼又接着指出替代偏差会导致我们过于看重一部分证据，而忽略了其他证据。比如前面说的，我们对供应商销售员的印象超过了这家企业的可靠性。
总的来说，一方面，我们容易用错误的问题替代了应该回答的问题；另一方面，我们用错误的证据来支持我们得到的答案。
更多的用简单问题替代应该回答问题的例子：
我们用“如何提高稼动率”替代了“如何提高产出”
我们用“如何控制每个部门的成本”替代了“如何让公司更赚钱”
我们用“他是否工作到深夜”替代了“这个人工作是否努力”
我们用“如何准时完成每一个任务”替代了“如何让项目准时完成”
我们用“周围人对这个人的评价如何（360度测评）”替代了“这个人是否胜任这个工作”
我们用“销售是否保证准时交付”替代了“这个公司是否有准时交付的能力”
我们用“产能是否平衡”替代了“流动是否平衡”
我们用“这个订单的毛利是否高”替代了“我的投资多久能收回来”
我们用“这个产品是否畅销”替代了“如何才能让投资转数提升”
用“现在项目已经按计划执行了吗”来替代“项目会如期完成吗”
用“如何创造出爆款产品”来替代“如何赚钱”
陷阱2：通过分解来简化问题
第二个简化问题的陷阱是把一个系统性的问题分解成几个不相干的小问题来解答。
我们已经知道人有简单化问题的倾向，现在让我们来看看管理者是如何将自己的问题简化的。答案就是——将问题拆分成看似不相关的小问题，然后分配给不同部门。这种分解方法在管理界是常见的，比如麦肯锡的MECE方法（意思是相互独立，完全穷尽）；目前比较火爆的OKR也是层层分解的做法。
这种做法同样是回答一个不好回答的问题，但是这个问题通常是一个系统面临的问题，比如一个公司的盈利很差。简单化的做法会怎么回答“公司如何盈利”，回答就是把这个盈利分解成几部分，比如盈利=销售额-成本。然后转化为“如何提升销售额”和“如何降低成本”。然后这两个问题再抛给不同部门，由他们各自去回答。如图。
比如企业想要提升盈利，就把这个问题分成：如何提升销售和如何降低成本。然后再把这些问题抛给各个部门。于是销售部门就开始思考如何把销售额提升20%的目标分解给不同的销售区域，生产和采购部门思考如何各自降低10%的成本。很遗憾的是，公司是由不同职能的不同部门组合在一起形成的，而公司这个系统不光是内部各部门之间相互作用，还和外部的供应商、客户等相互联系相互作用。如果每个部门之间相互没有关联，每个部门各自采取行动不会相互影响，大概这种分解问题的做法是可行的。可惜的是各个部门之间实际上是存在相互关联、相互作用的，一个部门的行动会对另一个部门带来影响。也就是说，分解成小问题的方法在大部分企业是行不通的。
在Yishai Ashlag 的书《装饰鱼的世界》里有这么一个故事，向我们展现了一个企业在应对竞争的时候的恶性循环。这个企业是一家知名馅饼品牌商，但是受到了超市自有贴牌产品的挑战。随着销售的下降，管理层承受了巨大的压力，直接应对策略是降价，随之而来是降低成本，将原料中的肉类含量降低，这样进一步降低了与竞争品牌的差距，消费者体验不到产品的区别，销售进一步下滑……
这个恶性循环向我们展现了一个简单的系统性问题。这个例子说明，我们不能通过简单地将问题分解来解决系统性问题。
梅多斯在《增长的极限》里面提到，如果一个循环中的各个部分已经存在了很长时间，那么意味着有一种深层原因导致了这个循环，那么更加努力或者更快的运行这个系统并不能打破这个循环，除非改变这个结构。
错误问题导致错误的行动
实际上，在解决问题时，我们常常问错了问题，难怪我们得不到最好的答案。比如我最近家里门常常发出嘎吱吱的声音，很是恼人。我认为是连接门和门框的合页坏了，于是叫人来看看怎么把合页换掉。结果对方过来以后，直接帮我加了点润滑油就搞定了。我提出的问题是“如何把合页换掉”。但维修人员明白我的目的是“如何让门不发出声音？”。他解答了正确的问题。前面提到库存的事情也是一样，领导虽然问的是“如何降低库存？”，但他最终的问题是“如何提升企业的盈利？”。如果我们只是解答了“如何降低库存”的问题，但企业不赚钱，最终老总还是不会满意。
所以如果用错误的问题替代了真正的问题，错误的答案会让我们把注意力放在错误的事情上，给出一个错误的优先级，白白浪费掉人力、资金等资源。
举例来说，如果用“如何提升销售额”替代“如何提升利润”，那么销售部门会把注意力放在销售额高但是毛利很低的产品上；或者销售力图用更低的价格吸引更多的客户，或者把产品卖给回款周期很长、甚至可能会赖账的客户。这样一年过去，企业可能销售额很高，但是利润很低，账上现金很少，而不得不从银行等渠道借钱以维持正常生产。如图所示
错误的问题带来错误的信号
错误的问题不仅给我们带来错误的答案，还带给我们错误的信号，让我们继续错下去，最后在发现出错时我们已经走了很远。
我的煤气灶最近有点不好使了。我给煤气灶点火的时候，有时候要连续开几下才能打着火。通常煤气灶拧开开关以后会有天然气从喷嘴跑出来，发出滋滋的声响，同时在点火器的作用下点燃。我通常会把这种滋滋声当作煤气灶正常运转的信号。有一次我烧水，在拧开煤气灶按钮，听到拧开开关一瞬间的脆响之后发出了滋滋声，我没有确认是否点燃就走到屋内取东西了，过了一会儿钟才走到厨房，这时我才注意到哪里不对，似乎空气中还有点味道，赶紧跑到煤气灶前关上了开关。当时吓了我一跳，还好没发生事情。
这个事情中，我犯的一个错误就是——把煤气灶的滋滋声当成了煤气灶正常运转的信号。实际上我是回答了错误的问题：拧开开关后是否有滋滋声？我应该问的是——煤气灶正常点火了吗？这是生活中的例子，在企业里，我们有多少次提出了错误的问题呢？而我们有多少次把一些指标当成了企业正常运转的信号呢？
前面库存的例子里，库存金额就成了错误的信号；而提升销售的例子里，销售额就成了错误的信号；在层层分解问题的情况里，销售额、采购成本、生产成本、设备的利用率等就成了错误的信号。
尝试提出和理解真正的问题
很多时候可能我们已经埋头在做一些事情，但实际上这些行动可能在回答着替代原始问题后的简单问题，而我们也没有意识到这一点。那这个时候我们该如何找到正确的问题呢？建议步骤如下：
将目前做的事情写下来， ——比如正在做提高某台设备的效率。（如果已经有了要回答的问题，直接跳到第2步）
问自己——我的做法是在回答什么问题？——如何提高车间的产出
这个问题满足了什么需求？——增加销售额
增加销售额的目的是什么？——如何让企业赚更多的钱
而如果我们要解答系统性的问题，那么关键在于如何理解和描述系统。我们不能用一句话来描述这个需要回答的问题。因为这个问题是一个系统运作后的结果。如下面这张图，右上角绿色圆形表示的是你提出的系统性问题，但是真正的根源可能是左下角的橙色圆形。
我们需要用一种整体的眼光来解释这个系统，用因果关系来描述整个系统中存在的问题。在这么做了之后，我们就会发现，实际上我们要解决的问题是由一个深层原因带来的，除非这个深层原因解决掉，否则我们的行动会是无效的。这实际上也是许多企业面临的场景。当然，理解系统的方法有许多种，比如TOC的思考流程中的现状图。通过对问题进行系统性的描述，能够让我们更好地理解系统，理解问题，然后再寻找打破这个循环，寻找解决问题的方向。
总结
用容易回答的问题替代问题，把问题分解成不相干的小问题，这些简化问题的做法都无法让管理者解决真正的问题。管理者需要意识这一点，经常审视自己正在做的问题，寻找真正要回答的问题，系统性地理解问题，只有这样才能实现企业最终的目标——赚钱。