这几天看到新加坡国父李光耀写的《李光耀回忆录》，他在书中说到，就新加坡而言，我们成功的故事，取决于三大特征，其中之一就是确保每一代新加坡人和新加坡企业能持续成功。
但大家都知道，新加坡就是一个城市型国家，为了持续发展的目的，李光耀给新加坡选择了一条特殊的企业发展模式，也就是淡马锡模式。
从1974年到2022年第一季度，淡马锡的资产从最初的15亿人民币发展到了现在的1.89万亿人民币，增长超过了1000倍，可以说是达到了预期的目标：延延世代、欣欣向荣。
我们的企业，特别是国企、央企这几年也都在学习和改革，其中也能看到淡马锡的影子。
那么，淡马锡模式是什么？它解决了什么问题？中国企业能不能学淡马锡？
淡马锡的成立是在新加坡1965年建国的9年后，因为新加坡只是一个弹丸之地，没什么经济基础，也没什么私人投资。
国家要振兴的前提是经济基础跟得上，老百姓要富裕。
所以，在没办法的情况之下，新加坡就选择了一条“政府主导企业”的路子，创办了一批财政部直属的国有企业发展经济。
在这个过程中，就逐渐产生了一些我们比较熟悉的问题，比如说财政部是政府的职能部门，而不是经营部门，责权利不对等；比如说不同部门拥有不同的公司，原则上说我有股权，你去办公司，我不干涉你，但实际上我是大股东你还是得听我的话；或者是一家公司被几个政府部门同时管理，每个部门都有自己的诉求，让所有部门的官员进行自我约束又很困难，当意见不统一的时候，企业就容易陷入到内耗之中。
还比如说，政府官员又管制度，又管企业，难免会遇到既当裁判又当运动员的问题，腐败问题难以避免。
所以，新加坡就干脆把所有企业都放到淡马锡来，避免让不懂经营的官员随意决定企业的发展，而是由财政部部长代表政府作为唯一的股东，通过组建董事会来维护“持续发展”的目标。
这些董事会成员一部分是政府人员，一部分是聘请外部懂经营的独立董事和商界领袖，他们来监督企业管理层，考核职业经理人对公司和项目市场化运作的结果。
再接着以每年派发股息的方式，向新加坡政府提供可以纳入国家预算的收入。
这样一来，淡马锡就成为了典型的资产管理公司，类似于咱们的中央汇金、深创投，它虽然是百分百的国有控股企业，但政府并不以行政力量干涉任何下属企业的经营活动，而是通过投资和目标考核来实现价值增值，并且对外界公开发布自己的年报，接受审计和评级。
这是极其少见的情况，新加坡通过机制性的设计，目的就是想把淡马锡办成一个具有竞争力，根据市场化原则运作的高效率企业，把政府行为变成一种商业行为，按照商业原则，市场化运作国有企业，参与全球的竞争。
这就是字面上的淡马锡模式。
那我们接着往深入去探讨，淡马锡模式更多在于一个深层次的内核问题。
企业如何保持和发展原点能力？
具体来说，任何一家企业的起源、发展和壮大，都离不开两点，以产品技术为代表的创新。和以市场需求为代表的营销。
这是企业经营发展的经纬线，也是能力场，每到一个阶段，企业为了发展都需要提高自己的产品或者服务，在现有的市场里赚取利润，再根据着产品的迭代升级延伸到新兴市场，通过各种营销手段扩大市场占有率。
说起来挺简单，但这需要正确的方向引领和充足的动力支撑。
对我们大部分企业来说，方向和动力，都是由企业创始人所决定的，
优秀的创始人会有高度的自觉性和敏锐性，敢于不断地学习和试错，竭尽全力让企业的发展方向始终都能瞄准客户的需求，并且会以一种忘我的精神，以身作则的影响和驱动整个公司的员工，确保上下同欲。
这就是公司发展内在所需要的第一回路。
但问题在于，这样的第一回路很难长久延续。
对第一代的创始人和领导层来说，自我激励的动力意愿是自发、充盈的，不需要太多的外力驱动，公司稳步向前就是最大的动力所在。
但是随着企业的规模逐渐变大，业务不断扩展，当创始人退休后，工作逐渐被第二代领导者或者是职业经理人接替，这样内在的精神动力就会下降甚至消失。
特别是对于国有企业来说，企业是国家的，又不是自己的，好不好、坏不坏自己拿的还是那么多，努力与收益不匹配，政治意义大于经济意义，先天上是没有多大的动力要把企业办好。
虽然说不少企业在第一代创始人的努力，或者是某一些有利的条件下，可以保证企业在既有通道中持续发展，大而不倒。
但从持续发展的长期角度思考，这样的企业就只能在原有的成长惯性中存活，不具备市场化下的强大竞争力。
一旦环境改变，企业就难以适应变化的要求，经营陷入困境。
在这种情况下，如何让接班的人保持足够的内在动力，并且在这个基础之上解决方向性问题，激发公司所有人的动力，就构成了企业发展的第二回路。
这其实是淡马锡模式解决的深层次问题。
用外在激励手段去构成企业发展的第二回路，让大家有动力去达成目标。
李光耀认为，新加坡是一个小国，新加坡的企业也很小，生存不容易，想要发展就必须依赖于一个强有力的集体，吸引第一流的人加入，这就意味着要承认第一流人才的社会价值和经济价值，给予他们第一流的报酬。
“让单靠薪水活下去的制服人员掌权，哪怕是小小的权力，也等于让他滥用，人是基于激励工作的。”
如果激励不足，就会出现错配，导致在关键岗位上，不能拥有一支为了集体利益而不是为个人私利服务的精英团队。
所以，淡马锡从一开始就对人才开出了超过市场水平的待遇，重视复合型人才，也就是说两个工作能力的薪资分别是5000元，那淡马锡就倾向于花15000招一个两个能力都具备的人。
特别是在何晶担任淡马锡总裁之后，除了外在激励之外，董事会开始有针对性地引进外部更加专业的顾问和专家进行指导，并且请他们来推荐和选择新的董事，促进人才的循环。
总的来说，淡马锡模式的实质还是在于确立了责权利对等的关系，清晰地划分了上下级的管理边界，既不应该有特殊的有利条件，也不能用行政命令去施加额外的负担，充分参与市场化竞争，用外在激励去创造企业发展的第二回路。
我就想起了我过去经历中看到的一些问题，很多企业主是这也管，那也管，明明有主管，还是放不下心，要越过主管去插手具体的工作，还喜欢花小钱招便宜的人，招进来的全是不如自己的人，遇到问题只对下问责，不会对上对外去学习，寻求更好的解决方案，那企业发展的动力在哪？
对我们很多企业来说，特别是第一代创始人还在一线奋斗的企业，创始人的态度和塑造的价值理念是影响企业发展的第一回路，也是源动力，激励手段和学习力是企业发展的第二回路，也是增强回路。
当然，因为字数关系，淡马锡还没有讲完，中国企业适不适合淡马锡模式，能不能学？我们明天再讲。
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责任编辑 | 罗英凡