抓住战略机会窗
导语：
2016年的1月13日，在华为市场工作大会上，华为总裁任正非表示，当前高清传输产品和企业、对云服务的需求，是网络和数据中心出现的战略机会，这是华为的重大机会窗，华为要敢于在这个机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击，抓住战略机会窗。
这是华为32年来稳健高效发展的重要策略，自从2002年没有发出小灵通的爆发期，导致华为丧失了一个高速发展的机会，华为在之后，几乎再没有任何大的战略失误，比如在无线通信的3G和4G技术上，在过往的宽带产品上，甚至比较小的战略技术点，华为都是在三年之内就做到了市场份额的60%。
华为的终端业务，比如说手机等产品，更是以后来者的角色碾压同行，迅速成为行业的领导者，海思芯片有可能成为下一个千亿级别的公司，可以说华为几乎抓住了每一个战略机会，那么什么是战略机会窗？
简单的说就是那些对公司发展，有长远的重大影响的机会就是战略机会，这个战略机会的出现是有一定的时间段，这个时间段就是战略机会窗，华为基本法明确规定，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要的牵引力，这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大、更多的机会，上面这段话，是华为抓住战略机会窗的假设前提，接下去我从三个方面来和您分享这个问题。
第一点是当公司出现机会和成本的冲突时，我们要机会还是要成本？任正非曾经这样问华为的管理层，任正非的观点很明确，那就是首先要机会，在任正非看来，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
他说，节约是节约不出华为公司的，华为在战略机会的选择上，宁愿付出比较高的成本，按照这个逻辑，尽管华为在研发上投入巨大，但是为了抓住战略机会，华为愿意收购某些技术，而不是自己研发。
在光传输的领域，华为在短距离传输上有一定的优势，但不具备超长距离光传输的技术，美国Optimight通信光传输厂商在这方面，处于世界领先的地位。2002年的时候，全球经济泡沫破灭，Optimight公司宣布破产了，而这家公司有华为想要的长距离传输的核心技术，所以华为的有关人士，就向公司提出申请，希望能够收购这家公司。
经过讨论，华为公司认为这个技术是有前景的，尽管当时处于IT的中间，华为公司在流动资金非常有限，高层集体降薪的情况之下，依然批准了这次收购申请，最终华为以400万美元拍下了这项技术。
这个有勇气和智慧的角色，在后来被认为是传送史上最划算的一笔收购，经过技术转移和二次开发，华为成功推出了能够支持超长距离的长途波分解决方案，助力华为快速成长为全球的长距离传输市场的领先者，并保持至今。
刚才这个例子说的是，在战略机会点上，华为采取机会优先的原则，愿意付出更高的成本，在战略机会点上，华为还有一个更常规的做法，那就是任正非多次强调的，华为要敢于在战略机会点上聚集力量，实施饱和攻击。
这就是关于战略机会窗的第二个原则，因为这里说的聚集力量，饱和攻击，是说在战略点上要集中优势的人力资源、资金和技术，以最终的胜利为唯一的目的，不计成本的投入。
2016年的一月份，在华为的市场工作大会上，任正非表示说重大机会创已经开启，在知识产权的保护下，华为要加快170个国家的终端业务布阵点兵，在终端组织能力不强的国家，各区域代表处，要尽快成立终端的销售服务组织，与终端同考核共待遇。
任正非给予终端事业部定的销售目标，是五年内超越一千亿美元，也就是6000多亿元人民币，这是什么概念呢？我们看看数据，2019年的时候，三星电子的全球销售额合计是13660亿元人民币。
同期华为实现的销售总额是8500亿元，华为终端产品在五年内达到一千亿美金，也就是6000多亿元人民币，那相当于再造一个华为，要想达到这样的增长规模，华为必须在战略机会点上加大投入。
所以任正非要求，对于战略终点市场，华为的终端组织可以插进去直线管理，要聚焦能够形成规模的市场，并努力的尽快将这些市场做大，在华为的构想里面，比如说智慧城市，金融行业的IT向云架构转型，电力行业的数字化，政府和企业对云服务的需求，都是企业业务板块的重要的战略机会，平安城市则是智慧城市的一个抓手。
所以任正非要求，千万不要铺大摊子，不能失去战略聚焦的机会，在战略机会点上，任正非还有一个重要原则，那就是关于战略机会创造第三个原则，不以自己为中心，对于战略机会，任正非要求华为，不能以自己为中心，不能够以保护自己为目的来建立规则。
当华为逐步走到领先位置上之后，要承担起引领发展的责任，华为要建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进，所以任正非要求华为，要像苹果和谷歌公司一样，开放链接数十万的合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。
