据调研发现，有些数字化标杆企业和智能化工厂，企业的组织运作还是维持原有的体系，管理人员的行为还是以层层汇报为主，同时为了汇报的数字化，又增加了很多重复的工作和大量的管理模板，管理决策路径甚至比以前还更长，管理人员大量的时间都是在会议当中，这有违企业数字化转型的初衷。就拿大量的会议来说，会议的目的主要是分享信息或做出决定和安排，而企业数字化转型不就是要通过信息共享来提高决策能力吗？
如果企业在数字化后，管理人员还是泡在文山会海之中，那只能说明企业的数字化转型并没有达到预期的目的。原因主要有以下几个方面：
第一，端对端的反馈系统没有建立
这里面包括数据反馈给机器设备的执行控制系统和人。反馈给设备的执行系统，需要反馈数据和设备接收数据的传输协议保持一致；而反馈给人，就需要组织能清晰地定义出对数据信息负有采取行动责任的人，并依此形成扁平或网络联接结构。
第二，企业数字化转型后的运营
需要一个高频的、多中心的、多任务的、短链路的决策机制的组织系统，而原有的以职能为主的金字塔组织结构，根本无法满足此要求。而变革的主要阻力，可能会是管理者的认知能力，甚至是管理者对汇报的仪式的欲望。
第三，企业缺乏自驱管理的文化
基于数字化后端对端的反馈系统，需要员工面对变化进行自调节、自管理，这需要提高员工的工作自驱力。因此，企业需要建立以积极、主动、责任、协同和诚信为主体的自驱平台工作文化，以提高员工的自驱力和执行力。
因此，企业要实现数字赋能，其根本是需要构建一个高频的、多中心的、多任务的、短链路的决策机制的组织系统，建立组织的自驱文化，培育员工的自管理行为。