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► 领导者说 ： ★管理之于人，是一种素养。管理之于企业，是一个体系，或者说，企业的管理职能是以体系的方式存在的.
来源 ｜ 内容摘自机械工业出版社华章公司《未来管理的挑战》
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管理之于人，是一种素养。管理之于企业，是一个体系，或者说，企业的管理职能是以体系的方式存在的 。
作为一个企业，要懂得管理体系是如何构成并发挥作用的。
作为一个职业人应有的管理素养，是要懂得如何在错综复杂的系统中，选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出成果来。
关于职业人的管理素养，德鲁克在《卓有成效的管理者》中讲得很清楚了。
01
企业与管理的关系
企业与管理是两个概念，指的是两件不同的事情。企业是企业，管理是管理，天下人都知道。
天下人不知道的是什么？企业与管理的区别和联系是什么？试问，企业的性质、宗旨、使命与愿景，等等，是企业的事情，还是管理的事情？再试问，离开了管理，企业是什么呢？
用古老的观点说，企业就是一项事业，事业就是人，是人与人之间结成的一种关系体系。经济学似乎也是这么认为的， 企业没有别的，就是人与人之间形成的一种关系体系 。
管理学的问世，就是为了解决人及其关系的生产性问题。对企业而言，凡不考虑人的生产性，就不必考虑管理体系的建立 。
如果企业意识到“人的劳动”以及“人之间的劳动协同”在市场竞争中的价值以及不可替代性，那么 唯一的选择就是善待每一个人，尊重每一个人的根本诉求。我们把这种意识和思维称为管理 。
由此，领导一个企业的行政当局就会被管理当局所替代。一般情况下，替代的不是人，而是人的意识和思维。
人的劳动价值在于人，而不在于别的。要想让每一个人用脑、用心、用力、用命去劳动，去做事情，必须尊重人、善待人。这种尊重人、善待人的意识与思维，成为管理的基本特征。
用德鲁克的管理思想来表述，就是 赋予每一个人以功能，使工作有效率，使做工作的人有成就 ，等等。这是管理方式与行政方式的根本区别。
产业社会本质上是一种金钱社会，人与人之间的社会关系已经被抽象为金钱与交易关系了，人对钱的依赖超过了人对人的依赖。
互联网时代的来临，微信窗口的开启，预示着一个金钱化的社会已经走到了尽头，另一个人性化的社会正在开启 。
02
企业之道与器
按照《易经》的说法， 形而上者谓之道，形而下者谓之器 。道是无形的，所谓大道无形。无形的东西看不见、摸不着，往往被人视为无用的。
然而，按照老庄的说法， 无用之用，方为大用 。看似无形无用的东西，确确实实是有用的。而那些看得见、摸得着的东西，不一定是有用的，至少无大用。
就拿一个杯子来说，看不见、摸不着的部分是它的空间，真正有用的部分是这个空间，它的大小决定能盛多少水或多少东西。
看得见的部分只是外在之器，器因道而生，这里存在着主次之分，器是用来围住道的。器要是围不住道，就会失去自身的存在价值，就会成为一件没用的装饰物，一件装点门面的器物。很多人讲的管理就是这样一种装饰物，除了装饰之用外，没有别的用处。
企业的格局和容量是由企业的性质、企业的宗旨、企业的使命与企业的战略等企业根本大法的内涵决定的。
从某种意义上说，这种格局和容量是由企业最高当局及领导人的志向决定的。所谓厚德载物 。
如果企业最高当局及领导阶层不能对根本大法的内涵发自内心地认同，并真心实意地做出承诺，则企业之道是残缺的、狭窄的或是无人值守的。
表达企业之道的外在之器，也就是根本大法的制度文本，自然就是秀才文章，一纸空文，只有装饰门面的效用。所谓墙上的标语和嘴上的口号，毫无企业格局和气度可言。
03
管理体系之道
企业的本质内涵，是人与人之间形成的分工一体化的关系体系。管理当局在确立了企业领导地位之后，就必须遵循企业的根本大法，对共同体的生死存亡承担起完全的责任，包括使企业有前途、使系统有效率、使员工有成就，等等。
股东利益不再是企业的最高原则，保障股东利益只是获取资本市场支持的一种策略选择。资本的所有权更多是一种受益权，而不是管理合法性的基础。 管理合法性基础，以及管理权威来源，是企业的根本大法 。
管理当局就必须建立起管理体系，依靠管理体系去支撑企业价值创造全过程。管理体系所承载的核心内容就是目标、任务、责任与实践，这些核心内容也可以被视同为管理体系之道。
从企业之道到管理之道有一个转化过程，在这个转化过程中，最重要的环节就是将企业战略转化为企业 年度目标、任务和责任，转化为落实责任的实践行动 。
在德鲁克看来，目标管理（MBO）是落脚点，做任何事情都必须以终为始。任务、责任和实践是企业价值创造的主线，也是管理的主线。
德鲁克写了两本重要的著作：《为成果而管理》与《管理：任务、责任和实践》。有人把后者的副标题翻译成了使命、责任、实务，这是错的，缺乏对企业实际的了解。
管理体系的架构必须围住这根主线 ，围住这根业务主线，围住这根价值创造的主线。可以说，这根主线就是管理体系之道。
德鲁克是很明白的，所以被归为管理实践学派。他所认定的管理核心内涵就是目标、任务、责任，外加实践，即在实践中寻找机会，发挥长处，把握资源与条件，创造性地去履行职责、完成任务、实现目标。
管理体系之道，即它的内涵或核心内容，是由企业之道及根本大法转化出来的，从无形的使命战略，转化为有形的日常经营活动的目标、任务、责任与实践。
所谓道生一，一生二，二生三，三生万物。
04
管理体系之器
管理体系之器作为外在的存在形式，必须服务于管理体系的内涵之道。
管理体系之器的存在形式是一系列制度性文本所表达的内容，包括部门结构、业务流程、行为规范，以及各种工具与方法，等等。
制度文本作为管理之器，不能与管理之道背道而驰，必须有助于管理之道发挥应有的作用，有助于价值创造体系有序而有效地运营。在这方面不能本末倒置，尤其不能因器而害道。
企业常犯的错误就是，不知道管理之道为何物，不知道管理之器为何而存在。这就导致制度文本越来越繁杂而混乱，缺少内在一致性，不但无助于目标/任务/责任体系的架构与运营，相反，还破坏了目标/任务/责任体系的完整性、统一性与有效性。
古人讲， 简便易行 。
如何做到简便易行？ 方法只有一 个，教育 。制度文本就是教案，就是操作指南。各级经理人是制度文本的承载者，又是制度文本的教育者。按照职业化和专业化的要求，把制度文本植入每一个员工的心灵之中，转化为每一个员工的自觉行为。
这叫经理人管人事。经理人的重要职责就是，使制度文本“由简到繁，由繁返约”，由此培育出一支职业化和专业化的员工队伍，这是企业创造财富的源泉。
企业是一群人的共同事业，根本大法体现的是共同的自由意志 。个人的经验与共同的追求相去甚远，只能算是企业及管理范儿的心灵鸡汤。
这些心灵鸡汤无法转化为管理体系的道与器，无法有效地转化为企业的实践。
这些讲心灵鸡汤的人，犹如吹气球，吹着吹着就飘起来了，高高在上，让人仰望。气球最终会炸的，会消失得无影无踪。这不由得让人想起一首歌，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，留下来的唯有星空。
05
管理体系的建立
建立管理体系涉及两个方面，即道与器。首先是确立目标/任务/责任体系，然后是建立企业的结构，以承载目标/任务/责任体系。“企业结构”及“部门结构”，又称“组织结构”。企业是分工基础上的组织，称“企业结构”及“部门结构”比较合理。
这样比较符合钱德勒的思想，即战略决定结构，也比较符合流程化企业的设计思想，即 先确定业务流程，再划分部门及其关系 。
大部分企业在经历创业与发展过程之后，在目标/任务/责任体系上，不具有内在的一致性，整个价值创造过程的方方面面，并不指向顾客与最终成果，混乱、无序、内耗、浪费和失效随处可见。
最可怕的是企业在不经意中滑向了业绩导向的轨道，背离了战略导向的轨道。越混乱、无序和失效，就越渴望持续提高业绩。以为抓住了业绩这根救命稻草，企业就能活下来，就有机会发展起来。
企业最终能不能活下来，能不能发展起来，取决于企业管理体系的建设，取决于管理的有效性，即选择正确的事情去做，并把事情做正确 ；取决于目标/任务/责任体系的建立及其有效运行 。这是一个拨乱反正的过程，也是一个艰苦卓绝的治理过程。
至此，我们可以在理论上做一个 概念性的总结 ：
企业从资本主导转向人本主义之后，企业之道在于根本大法，在于使命、愿景与战略；
与此相对应，企业之器或外在形态就是分工一体化的关系体系。
赋予企业灵魂、生命活力或价值创造能力的就是管理，包括管理当局及管理体系
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