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大家有没有注意到，短视频和直播正在带火一批我们很多之前都没听说过的品牌。
像今年的618，快手的“快品牌”孵化了49个销售额破千万的快品牌直播间，比如千柏年、ZMOR、厨之翼。
相对应的，抖音也有自己的“抖品牌扶持计划”，孵化了罗拉密码、熊小夕，视频号也在摸索“私域品牌扶持计划”。
这些品牌以全新的传播方式，传播渠道，精准的人群定位，独特的细分赛道，依托于平台完成了新锐品牌从0到1的蜕变。
看上去这样的增长逻辑好像不难理解，只要我有产品，有技术，就能在抖音、快手、视频号上做起来。
实际上，根据我们对平台的理解和学员企业的走访调研，除了抓住平台的机会之外，新锐品牌的高速增长更需要修炼“内力”。
当然，世界上没有一片相同的叶子，我们无法面面俱到，但我想，有四种“内力”，是所有打造新锐品牌的企业，都值得去思考的。
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商品力，是品牌与消费者建立联系的第一道关卡。
具体而言，商品力是一种“合力”，由三个“分力”构成。
第一个分力，是打磨品牌产品体验的能力。
我们常说要占领消费者的心智，必须构建良好的用户关系。
问题是怎么做？
差异化的体验来自跟用户的“对话”。
新锐品牌作为一种比较新的产物，在发展的过程中很依赖用户的反馈。
一旦发现产品定位和用户需求不符，就要马上调整，确保产品价值点恰好能满足用户的诉求，
这样的对话机制并不难建立，核心是从公域转私域的用户沉淀。
今天的短视频直播平台都在建立自己的用户群，视频号更是可以直接连通到企业客服，可以跟第一批种子用户跟品牌建立起直接的反馈机制。
第二个分力，制定合理的价格策略。
怎么卖，卖多少钱？
对新锐品牌来说，在用户对品牌没有形成清晰认知的情况下，价格会比讲“我的产品有多厉害”更能在用户心中留下更深的第一印象。
现在的品牌商直播间都会以“福利产品”作为导流，用来吸引用户；主推款就用来反复讲解，凸显产品品质感，剩下的细分款和利润款就用“定制化”来满足用户的不同需求，接入到用户池当中。
对新锐品牌来说，价格不能成为转化的阻碍。
第三个分力，是品类矩阵的构建能力。
部署货架的时候，品牌不能从自己的角度思考，而是要代入消费者的纬度。
买这件商品的时候，有没有可能产生连带的长尾需求？
围绕自己的王牌产品，要考虑建立场景下“互补”的产品矩阵，形成更加高效的解决方案，目的就是让消费者浏览产品的时候，有清晰的场景感。
如果买家第一眼浏览，对产品定位不清，产生混淆感，很容易影响对品牌的认知，造成内部各个产品之间的互相蚕食。
这三个“分力”共同构成了品牌在消费者心目当中形成的第一形象，是所有“内力”中核心的部分，无论在哪个发展阶段，品牌都需要精细打磨这部分的能力。
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第二个内力，是运营力。
今天的新锐品牌主要依托于互联网平台，扎根于细分市场。
流量贵，是现在互联网的共识，所以要实现流量准确触达，能把公域流量变成私域流量。
扎根细分市场，意味着市场不会太大，你想要回头客，那用户忠诚度就少不了。
这都需要“运营力”在背后做支撑。
运营分很多内容，但对于一个挖掘公域，扎根私域的新锐品牌来说，从不同渠道获取和转化流量的能力，是重中之重。
想要做到这点，知己知彼都很重要。
不管是抖音、快手、视频号，还是小红书、淘宝，你的传播内容和素材能不能迎合受众的利益？
就算你能触达用户，用户留存率是多少？
你有没有定期与用户互动？你有没有找到一套行之有效的维持客户驻留的手段？
最重要的，流量的转化成本能不能满足你最低的门槛要求？
引流、留存、我们前几天所讲的LTV用户生命周期价值都在其中，不光是新锐品牌，对今天所有企业的运营来说，都需要更精细化的运营。
比如说新老客户要分层运营，老客户的持续需求是什么？怎么维持住老客户，把更多的产品卖给他们？
新客户的需求是什么？需要什么去留存？有没有多种购买选择？
精细化运营，就像是一个为用户提供高质量生活指南的朋友。
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第三个内力，是组织力。
任何品牌都是由人去打造的，没有一个科学、高效的组织，就很难把人的力量运用到最大化。
组织力，就是支撑品牌建设的管理体系，从顶层设计到组织架构，从团队协同到资源整合。
这部分涵盖的内容特别多，我们在课程中会有比较详细的介绍，在这我们简单介绍全棉时代的组织架构：
他们从2015年开始布局私域，把直面客户的营销环节划分为几个独立的环节，包括公域、私域这两部分，各自分配资源独立运营。
有专门的内容和技术中台做支持，在业务进入成熟期之后，就进一步引入了异业合作团队，负责品牌合作、大客户定制这些成熟期品牌创新的措施。
纵观全棉时代的组织架构，可以看到以下几个特征：
第一，在起步阶段，不需要太多人，组织架构保持扁平，力求有更快的响应速度，但是框架路线在一开始就要打好，随着品牌不断成熟逐渐填充人员。
第二，在业务爆发期，是进行专业化细分的最佳时期。
基于业务职能，岗位设置就要开始细化，和人员一一对应，不同的团队负责不同项目的增长目标，有支持性的职能部门辅助业务推进，打破市场、销售、运营团队之间的隔阂。
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最后一个要修炼的内力，就是“产品力”了。
当然，我今天讲的产品力，除了大家都熟悉的产品质量、功能、研发技术外，我们主要讲产品的数字化能力。
什么是产品数字化能力？
就是精细的产品配置，精准满足不同类型用户的匹配能力。简单说，就是产品的个性化定制或者千人千面的配置能力。
任何品牌的发展都无法完全脱离数字化手段而单独存在，我们有收集数据的能力和利用数据的系统、工具吗？
比如说，外部数据，要能有效利用外部数据对品牌发展进行补充，比如广告投放渠道、人群洞察、用户画像和对应的标签。
对内部数据，要能追踪量化用户全生命周期每一个环节的指标，比如转化率、停留时长、留存情况。
这个时候的数据意识和模型思维，是新锐品牌数字化转型过程中的关键阻碍。
我们在线的SCRM系统现在升级成了佳单数字营销管理系统，他们就有一套适合你的数字营销系统，对企业数字化转型非常重要。
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当然，如何打造一个好的新锐品牌，我们确实很难用一篇文章一概而论。
但追根溯源，至少目前那些正在向好发展的新锐品牌，无疑都养成了我们上面总结的四种能力。
好的组织架构是运营能力的基础；
好的运营能力能把产品的价值呈现给更多的不同用户面前。
至于产品力和商品力，这二者看起来有些相似，但其实意思不同。
商品力更强调打造一个好的商品，定一个好的价格，找一个合适的渠道接触用户，核心是做用户沉淀，影响用户心智。
产品力不一样，在这个数字化时代，有没有好的数据收集和利用能力，是打造产品力的关键“隐形”能力。
今天的网红品牌千千万，大多数只是昙花一现，只有练好了这些“内力”，才能成长为真正的，有更大规模的“新锐品牌”。