突然发布的市场重大调整公告
11月22日，新经销独家获悉，嘉士伯中国内部发布《关于2022年嘉士伯中国业务单元区域划分调整的公告》。该公告在发布之前，嘉士伯保密甚严，不仅市场和经销商一无所知，甚至内部业务团队未达到高层的人员也都懵然不知。
《公告》内容显示：自2022年1月1日起，中国区各业务单元的业务范围将作出如下调整：
嘉士伯国际品牌业务单元（CIB）新增全渠道、全品牌经营省份，包括东北三省、华北三省、华中等地共计10个省级市场；
新疆业务单元及宁夏业务单元，新增全渠道、全品牌经营省份江西、上海、浙江等7个省级市场。
简而言之，嘉士伯中国这次调整涉及了17个省级市场，是继2020年首次调整后的第二次重大调整。这次调整之后，嘉士伯中国此前一团乱麻般的业务结构终于为之一清。
如何理解嘉士伯这份公告内容？这次嘉士伯的重大调整会给其渠道及啤酒市场带来怎样的变化?
消化不良，嘉士伯中国业务混乱之痛
要理解嘉士伯这次市场调整的意义，读者有必要了解一下嘉士伯中国在2020年之前的品牌结构及销售业务组织结构。
嘉士伯中国市场除了乐堡、1664、嘉士伯等国际品牌之外，其余的重庆啤酒、乌苏啤酒、风花雪月、京A、西夏啤酒等均为收购的品牌。
在品牌收购的市场整合上，不能不说嘉士伯一直以来动作比较缓慢。其旗下有五大业务单元：国际品牌业务单元（CIB）、重庆业务单元（CBC）、新疆业务单元、宁夏业务单元、云南业务单元。
2020年之前，五大业务单元主要以品牌和产品来区分，CIB主营国际品牌、CBC主营重庆啤酒、新疆业务单元主要经营乌苏啤酒、宁夏业务单元主要经营西夏啤酒、云南业务单元主要经营大理啤酒风花雪月。
虽然各业务单元有主要负责的品牌，但同时也在部分区域市场经营着嘉士伯其他品牌。如此一来，各业务单元市场相互交叉，属于各个单元的业务团队及经销商也相互重叠和重复配置。部分区域市场甚至出现了属于嘉士伯中国的五支业务队伍同时作业。
笔者本来试图相对准确地记录2020年之前的嘉士伯各业务单元的业务范围情况，但深入了解之后选择放弃。实在是太混乱和复杂了，根本无法描述清楚。
混乱的业务组织结构以及业务范围，至少造成了以下几个问题：
一、品牌资源分散，无法形成合力。
宁高宁曾经讲过一个“26只猫和一只老虎”的故事，意思是如果收购来的26个品牌及工厂，如果不能有效整合到一起形成合力，那么26只猫加起来是肯定无法打过一只老虎的。
华润雪花能取得今天的成功，善于整合一定是最重要的原因之一。但嘉士伯在收购品牌之后的整合上，速度和成效都不佳，更类似一个财务收购而不是品牌整合。
收购之后，各个品牌还是自行其是，资源无法集中，和收购之前没有太大区别。
二、业务团队和渠道资源重复配置，浪费严重。
在一个严重交叉的区域市场上，可能会出现五个业务单元的五支队伍五个渠道体系。看起来阵营庞大，实际上呢？单个品牌的队伍和渠道力量根本不够。仿佛人的五根手指，叉开五指去击打而不是攥成拳头打出去，能造成伤害吗？
同时，在一个小市场里，五个经销商都在分别经营嘉士伯不同系列的品牌和产品，每个经销商能分到的品牌资源有多少？每个品牌各自为战，经销商在进店和掌控终端这个环节，又能有多少竞争力？
三、各个业务单元相互竞争，内耗较大。
在业务范围相互有交叉的市场，各个业务单元都想将销量抢到自己的体系里来，必然在各个市场的各个渠道里产生大量的争抢。
和其他业务单元的兄弟抢重点客户，抢成熟业务，造成了五大业务单元巨大内耗。当乌苏啤酒成为全国性品牌之后，在同一个区域市场上，国际品牌业务单元和新疆业务单元都有权限经营乌苏啤酒，那某一个成熟客户的订单算谁的？还不是谁抢到了就算谁的。
整合不力，业务混乱，巨大的组织内耗，终于让嘉士伯中国区的管理者忍无可忍了。
嘉士伯新任管理者大刀阔斧的市场改革
2020年年初，嘉士伯中国开始第一次业务结构改革。改革的方向与11月22日发布的公告内容方向完全一致，就是将国际品牌和收购的中国品牌统一管理，市场统一规划。
2022年1月1日之后，品牌层面，改变各个品牌各自为战的情况，由嘉士伯中国总部层面统一管理。销售层面，五大业务单元虽然没有改名字，但这次改革后已经按照省级市场级别分边划界，各个业务单元彼此泾渭分明，再无同一个市场多个嘉士伯队伍的情况出现了。
历时2年，嘉士伯终于以11月22日这份公告正式宣告，中国区到品牌整合和业务结构调整走到最后一步了。
嘉士伯中国区总裁李志刚先生虽然是2021年1月1日才上任，但业内认为，这场从2020年发起的改革大戏的真正操盘手和设计师，应该就是这位嘉士伯中国区新总裁。
在升任嘉士伯中国区总裁之前，李志刚先生实际上从2019年1月23日就已任重庆啤酒董事，同年5月他接替陈松，出任了重庆啤酒总裁职位。
梳理之后不难发现，嘉士伯中国市场的品牌整合和业务结构改革的发动时间，与李志刚先生的职务变动高度稳定。因此，市场有理由相信他是这场发动于2020年年初改革的真正设计师和操盘者。
嘉士伯改革能否成功
值得肯定，嘉士伯中国的这次改革对企业是有积极意义的。前面讲的业务结构混乱时期嘉士伯的几大重大问题，如果改革成功，基本会在2022年得到解决。
首先，五大业务单元按大区域来分开，是符合未来啤酒市场竞争的组织结构趋势。
以前啤酒的市场竞争，主要是以省为经营单元，经营团队更加下沉。主要目的是在增量时代抢份额，需要更多的厂家直营业务队伍投向市场。
当前啤酒进入高端化时代，质量增长成为未来竞争趋势。这个时候，下沉市场的庞大业务团队，不仅对高端产品的销售没有多大用处，反而带来经营成本的居高不下。
因此，未来几年，将市场基本操作还给经销商，品牌厂家逐渐撤销省一级庞大的销售行政机构成为趋势。未来市场的区域作战组织，将可能不以省为单位，而以多个省级市场合并为一个大的战区市场。
而嘉士伯中国今天的五大业务单元，根据地域彻底划分后，可能就成了嘉士伯中国的五大战区组织了。每个战区的业务区域内，都是嘉士伯中国的全渠道全品牌运作。
其次，品牌统一管理后，嘉士伯的品牌矩阵将得以真正建立，几个主销大单品不再分你我，可以形成巨大的合力。单单在终端层面，乐堡+1664+乌苏，这三个全国性品牌合兵一处，将在终端的竞争力提升了不止一个层次。
短期内，嘉士伯中国的改革将会带来市场的巨大波动。这种波动一方面在于组织团队方面成建制的大调动，另一方面在于变革后经销商队伍巨大调整的影响，短期内很难平息。
因此，虽然嘉士伯中国的改革方向和思路非常值得肯定，但我们仍然要看到嘉士伯中国存在最大的一个短板，团队。
再好的战略也需要团队来实施，再好的改革方案，最后还要看团队执行。巨大的变革之下，嘉士伯中国的团队能否迅速整合好新区域、新组织、新任务，仍未可知。
客观来讲，在中国啤酒市场的T5阵营里，嘉士伯的团队市场操作能力和作战纪律和作战意志，当前并不占优势。而李志刚先生发动的这场最重要的改革能否成功，多久成功，其关键也正在于此。
作者：陈思廷| 新经销CEO