遏制人性弱点，平衡熵增与熵减。
在任正非的语言体系中，熵的概念占有重要地位，熵增熵减是热力学的词汇，被任正非借用过来，作为华为管理的一个重要理念。
熵减被认为是企业的活力之源，防止熵增实现熵减，是这两年任正非的一个重要的用语，我看过很多人讲熵增熵减，解释了一大圈云里雾里的，其实不用那么复杂。
简单来说熵增就是说人的惰性，以及惰性引发的企业问题，华为董事有一篇解读商理论与华为管理的文章，文章引用了华为的活力模型，明确说明华为管理中的熵增内涵，模型对熵增的描述，分为企业与个人两个层面。
在企业层面，它包括组织懈怠，流程僵化，技术创新乏力，业务固定守成等等，总之企业管理上存在的各种问题都是熵增的结果，其实就是通常所说的公司病的典型症状。
熵增的结果在个人层面的表现，包括贪婪、懒惰、贪图享乐、缺乏使命感、没有责任感等等，总之人性本身存在不好的方面，那都是熵增的表现，尽管华为的文化基因很强，很优秀，但是当华为有了20万员工，30多年的发展历史之后，那么大公司就不可避免的在某些环节出现了。
2016年在华为内部的高层会议上，任正非就高声呼吁，要去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务，面对客户要说真话。他说，我们公司应该有信心讲真话，面对上级不说假话，不搞假动作，不能够浪费太大，作风太差，面对同志要胸怀坦白，口实心快，要直言不讳，要善于磋商，这样就会产生真实的为客户服务、创造价值的解决方案，以及由始至终的毅力和坚守。
2017年的9月份，任正非在签发总裁办的邮件，这个邮件的主题是要坚持真实，华为才能更充实，在这篇文章中，任正非问华为还是昨天的华为吗？胜则举杯相庆，败则拼死相救，现在还有吗？有些西方公司也曾经有过灿烂的过去，华为的文化难道不应该回到初心吗？
其实任正非对大公司病一直非常警惕，早在1998年的时候，任正非就在不做昙花一现的英雄这篇文章中提出一个大公司最主的问题，一是管理的漏洞，二是官僚主义。
因此我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发的产生低成本，在任正非的概念里，华为出现的各种问题都是熵增的结果，是人性中不良因素的表现，那么进行熵减就成为了必然。
第二、熵减就是克服人的惰性等等不良的习性，任正非明确要求华为的人力资源的政策要朝着熵减的方向发展，华为一直在内部打造奋斗者文化。可以说奋斗者就是自觉的，积极主动的克服人性的懒惰、虚荣、自私、贪婪等等各种弱点，自觉的进行熵减的群体。
商检当然不只是一个过程，它还是一个结果，有人喜欢说没有功劳也有苦劳，这种论调在华为是没有市场的，华为反对辛苦无效的劳动，他不喜欢有人说自己怎么着辛苦，华为是要看你的工作业绩，没有业绩的工作是没有意义的，甚至如果你的工作没有业绩，你就是在浪费公司的资源。
所以说以增强组织活力为目标，努力的实现商减，防止熵增，那是华为管理的行动导向，华为在努力的防止熵增，就是在抵御大公司病，但是熵增熵减是一个动态平衡的过程。
第三、熵增熵减它是一个动态平衡的过程，而不是单纯的单向取代，人本身都有两面性，比如说人对物质享受的追求，对名利的渴望等等。
那么在适当的管控之下，这些都可以成为人追求进步、做出贡献的动力，如果一个人对物质、对名利等等一无所求，无欲无望，那么这个人就废了，也很难有所成就。
但是如果过度追求物质享受和名利，就会走向反面，所以熵增熵减永远是相辅相成，相互作用、相互牵引、相互转化的。
熵增无法被彻底消灭，也不可能被彻底消灭，熵减也不可能永远持续，所以企业的经营管理者就是要通过适当的制度、规则等等各种手段，使得企业的所有成员在商增和商减之间有适当的平衡技术，发挥熵增对企业增长的驱动力，让熵减的效益相对大，又要适当控制熵增的负面效应，让熵减的正面效应持续。
可以说企业管理的本质上，就是发扬人的优秀品质，遏制人的不良品质，让企业有序健康的发展，总之企业的经营管理者，就是在不断的去寻求熵增与熵减之间的最大公约数。
