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文｜王云飞
本文共 3702 字
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进入12月，各公司都在准备开年度经营分析会了。
不过，这两年尤其是今年，企业的经营情况遇到了前所未有的不确定因素，各行业出现超级波动因素。
面对这种复杂的外部环境， 一种不好现象是， 企业年度经营分析会议本来做的不够好，外部环境叠加之后，更主观地认为没有必要做计划和总结。这将进一步降低公司的整体经营和管理能力。
反观 另一类企业，则在 最大可能地将事情确定化，清晰化，将其视为对公司经营能力和管理能力的考验。
今天， 我们用一种极简的逻辑来谈谈如何开好年度经营会议，在不确定中寻找确定。
外部变化那么大，年度经营会怎么开
这两年，企业的外部经营环境真的有许多重大的波动。
宏观波动，比如中美贸易战技术战；新冠疫情的持续影响；金融市场尤其是海外金融市场对企业股价的冲击——大部分海外上市企业的股价都打了五折，极端的都打了八折九折。以及政策性影响对某些行业形成的巨大压力：比如房地产行业、教培行业、集采对医药行业的影响……
图源/ pnc.com
这种情形下，最为戏剧化的案例就是新东方了：
几乎一夜之间从教培行业转型到线上直播行业。从新东方变成东方甄选的过程：所在行业遇到的冲击之猛、行业转化之大、企业自身转型速度之快，简直完全不是按照经典教科书所能预料的。
不过我想这种转型也不可能在新东方去年的战略经营分析会议上规划设计出来的。
当然也有另外一种情形，就是有些企业由于外部的环境（当然也有自身在这个领域的长期积累）发展变得超级好，比如：和新能源及相关材料的企业、芯片半导体及相关设备配套企业、与疫情相关的相应疫苗防护相关企业……这些行业中，相当一部分企业仍处于超级增长状态。
但是到底市场能好到什么程度，订单能好到什么程度，这恐怕也不是年度经营分析会议完全能预料到的，也要非常及时、非常动态地根据市场情况去做反馈和应对。
种种变化莫测的环境，也形成了一个特殊时期的疑问： 外部波动这么大，有些变化要素往往不是企业能预测的，企业的年度战略经营分析会到底该怎么做？
如何从不确定中寻找确定性
外部环境的波动，这个对行业中的各个企业来说，其实都是一样的。哪家企业能够更有效地应付这个波动，哪家企业就能更好地适应环境，走向更持久地成功。
年度经营分析会议就是通过让中高层集中在一起通过研讨、分析、评估的方式来确定怎么应对外部的剧烈的变化。其中核心包括两个方面：
一是对上年度计划执行情况的探讨复盘当然也包括对外部环境引起的突发情况的处理。
二是 下一年度外部经营环境进行分析，从而制定出相应的策略和经营目标。 当外部环境波动大的时候，有的公司还会做保守、稳健和激进等三种情况下的预测。
图源/pexels.com
上一年经营情况复盘总结
经营分析会议首先就要对即将过去的一年的经营情况进行分析总结。各经营单元和部门需要提交本经营单元和部门的目标完成情况和原因分析。通过对照设定的目标谈结果执行情况、提炼其中的有益的做法和不足之处，并制定明确的改善行动计划。
当一些因素波动比较大但是还没有完全到了不可预测的时候，这个时候进行有效地总结和复盘能够极大地提高整个公司的经营能力。
例如，一家新能源材料企业近两年业务爆发性增长，但他们人力负责人和我交流时表示：业务爆发性增长在外人看来绝对是一件好事，企业内部却有另外一番体会。他继续分享：
一方面，新员工的招聘、培训的要求突然高很多，因为过去公司业务发展缓慢，员工偏自然式成长，现在则必须实现快速提升。这对公司的知识体系、人员培训体系带来极高的管理要求；
另一方面，薪酬奖金体系方面的问题也开始显现。业务高速增长，按照传统的提成方式，公司业务体系人员的薪酬奖金增长远快于研发生产职能的收入增长，但是这种销售增长红利其实是行业带来的，而不是销售体系人员努力带来的。实际上随着订单的增长，研发生产职能人员的工作强度增长要超过销售体系的。
而薪酬分配方面却有朝着相反的方向走，公司薪酬奖金体系如何理顺也是一个大问题。
类似这些情况下，当公司处于超速波动的时候，会出现正常情况没有出现的难题。公司的管理必须应付这些难题，不然就会埋下隐患。
年度经营分析会议必须对这些问题有效地做出指导性的回答，统一各部门的思想。
下一年度经营策略 制定
当年，对 下一年度的外部环境进行预测和制订相应的策略、目标也是年度经营会议的重要命题。 在制订下一年的策略目标时，首先也是要找确定性的事情。
确定性的事情并不是一定是不变的事情，而是公司中高层能通过预测大致能知道、能进行有效控制的事情。
图源 /equarium.hannover-re.com
一般确定性的事情有几个来源，我们可以从中观察和探索企业的发展方向。
1. 公司惯性运作的事情。 这个事情主要描述清晰并配备相应的预算就可以了。
2. 总结上一年度工作，公司觉得需要重点改进的事项。 比如说公司随着公司快速成长，在人才培养和梯队方面建设方面出现一些不足。那么知识体系、讲师体系、培训体系建设等等就要加快。当然在别的领域也有：比如疫情来了以后，线上营销的探讨优化现在就是很多企业一个工作重点。
3. 公司下一年的具体策略、要建设的关键主题。 随着企业发展，每个企业都存在着阶段性重点。这个在战略意识比较强的公司，会有一个相对稳定的推进计划。每年会根据三到五年的战略和市场规划，滚动地做当年的战略执行重点。
4. 根据对下一年的环境判断，做出的针对性分析。 比如有些行业比如互联网，随着在整个市场表现的不景气，则会收缩一些不赚钱甚至烧钱领域，而把资金规划到更能服务好现有客户、获取利润的领域。
当然既然是外部环境波动大，总有一些不好预测的事项。这个确实只能通过当环境相当清晰后，才能做出判断。
年度经营分析会的两项重要产出
作为公司年度最为重要的会议，在经过中高管集体充分研究讨论后，会形成对下一年度该如何经营、达成什么目标方面、相关财务政策、人事安排等方面的共识。
这些共识的第一个重要成果是业绩合同，其次便是对应的经营预算。
业绩目标承诺书
这个是各个业务单元/部门和公司领导班子签订的业绩目标承诺和责任书。 业务经营单元/部门和公司领导班子签订的业绩合同主要来源于以下几个方面：
1. 公司的战略及相应的措施安排。公司的战略主题及措施会层层落实到各个经营单元和部门，成为他们的工作重点指导。
2. 业务经营单元/部门今年需要重点完成的事项，这是本部门的岗位职责结合公司对本部门的要求决定的。
3. 业务经营单元/部门需要配合别的相关部门需要做的一些改善。这虽然不经常提，但很重要，因为是提高公司协作能力的重要推进动作。
4. 业务经营单元/部门需要的完成的常规工作。
其中，业绩合同中最为敏感的就是各种指标的制订（当然也对应着奖惩措施）。 尤其是外部波动环境下，这种指标该怎么定呢？
这一方面和对外部环境判断有关，一方面也和公司的经营策略有关，公司到底想采取防御的、稳健的还是积极的经营策略。
防御的经营策略： 其主要以控制性为主，包括现金流重要性大幅提高，放弃一些需要长期投资的领域，降低杠杠，以公司整体经营安全为主等等
稳健的经营策略： 维持和完善现在的经营逻辑，注重挖掘内部的潜力，增强内部的能力，在增长和现金流方面注重平衡，相对平稳的经营增长目标等等
积极的经营策略： 加快市场布局，扩充公司的开支以获得更好的人才、资源和合作伙伴，收入指标比现金流更为重要，增加杠杠等等。
图源 /telegraph.net
经营预算制定
经营策略或者说签订的业绩合同就需要对应着则是相应的经营预算，不能说又让马儿跑又不让马儿不吃草。 当然也不能在采取防御经营策略的时候，还有着很多冲动和幻想，甚至有赌一把的心态。
具体的经营策略和经营预算其实应是对应的，在这里不过多阐述。
在经营预算制定中，另一个核心问题是经营策略的确定性问题，其对经营预算也会产生很大影响。
确定性的策略的经营预算以平稳为主；外部和内部供应商稳定，部分单项可以适度降低预算。
不确定性的策略下。外部供应商存在变数，在保证质量/价格/交付上需要平衡。如果公司处于扩张期，经营预算可以偏激进；如果公司是稳健和防御期，该领域的投入则处于谨慎状态甚至是放弃状态。
为外部强波动预留空间
目前形式下，如果企业所处的行业是强波动状态，还需要适当地为强波动留下一定空间。
这种情况下，季度经营分析会议很重要。 我们完全可以把季度经营分析会议当作年度经营分析会议的有效过程管理部分。
有些外部的变化确实需要及时性应对，这个时候季度经营分析会议除了要对制订好的策略、目标完成情况进行监控的话，也要对阶段性突发因素做出反应。
当然其中会有很多抱怨和扯皮，所以在对外界环境的确认方面，一般不由具体的业务部门来提及，而是由公司的战略部运营部综合部来确定这个变化，其最终的认定是公司层面而不是具体的业务单元，更不是具体的业务部门完成不了业绩而找到的理由。
一旦公司从整体上认定外部环境出现了重大变化，则该项变化就会变成公司一项重要主题。需要充分讨论应对的策略和相应的行动方案、预算等具体事宜。
很多公司为了保持业绩合同的严肃性，不太愿意改变年初签订的条款。其实，如果公司层面确认了相应的重大变化，做适当的调整其实也无可厚非 。
王云飞
《理解和运营商业模式》作者
专注战略实施、组织绩效和组织能力等
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