内生成长的干部路线
任正非在华为2016年市场工作大会上的讲话中提到，他的原话是这样说的，我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线，我们要用开放的心胸引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。
华为每年都从各大高校中招聘毕业生，然后自己花费巨资培养，这当然需要足够的投入，足够的耐心，但是一旦培养出来一些优秀的人才，对于华为的贡献也是非常巨大的。
2019年七月底，华为发布2019年度上半年财报，数据显示华为2019年上半年实现销售收入4013亿人民币，那其中消费者的业务收入为2208亿元，占了华为销售总额的一半还多，我们都知道华为终端的起步是比较晚的，2012年才正式独立运营，那在这么短的时间内，华为的终端业务就成为了华为最重要的事业部之一，发展势头可谓迅猛。
谈到华为的终端事业部，就不得不提到他的负责人余承东，余承东1969年出生安徽人，1993年从西北工业大学毕业，当年就被华为招聘过去，所以余承东的第一份工作就是在华为，到今天他已经在华为工作了26年。
他从见习生的工作开始，先后担任过3G产品总监、无线产品的行销副总裁、无线产品线总裁，欧洲片区总裁，战略与市场部总裁，一直到成为华为终端公司董事长，可以说余承东是非常典型的一生成长起来的高级干部。
在华为的高层领导里面，有大量内生成长的干部，所谓的内生成长，就是说华为从自己的内部培养孵化的高级干部，这种干部的培养成本是非常高的，因为一名员工，特别是应届生，从招聘进来到合格使用，再到成长为一名优秀的干部，都需要很长的时间。
往往培养的周期很长，投入非常大，人才流失的风险也大，比如有一些大学生公司花费了好几年的时间，投入了大量的时间、精力和金钱等等资源，好不容易培养出来，可以为公司做贡献了，结果人家被其他公司挖走了，或者是去创业了，然后公司就要重新培养。
所以自己培养人，如同栽种苹果树，从小树苗开始培育、浇水、修剪枝杈，四五年后才能结苹果，很多发展不成熟的公司，他往往会忽视一个员工的成长过程，特别是一些规模不够大，没有长远发展规划的公司，他们不愿意自己冒险栽种苹果树，而是直接去摘苹果，那事实上这样更容易导致企业的不稳定。
当然从别的公司挖优秀的人才，也是行业内的通行的做法，这个本身也没有什么不好的，但是如果我们用内生成长的方式来培养干部，它会有好处。
第一个好处就是更有利于企业文化的建设，内生成长培养的干部，他更容易认同企业的公司文化，特别是一些刚出校门的学生，如同一张白纸，还没有被社会上一些不良风气，不同的企业文化影响，比较纯粹，进入到华为公司以后，按照华为的流程进行培养，就比较容易认同华为的企业文化价值观。
第二个好处就是可以减少用人不当带来的风险，对这些由自己手把手辅导，一天天看着成长起来的干部，人力资源和高层更了解他们的脾气、习性、品质等等，更容易做到知人善用。
比如华为在一开始决定做手机，任正非在考虑消费者业务负责人的时候，很快就锁定了余承东，他认为相对年轻，富有激情的余承东更适合负责面向C端的业务，果然徐承东并没有辜负这种期待。
华为每年还会从社会上，招聘大量成熟的技术人员或者优秀的管理者，这些外来的干部、骨干被称为空降兵，这些空降兵可谓各个领域的精英，但是空降兵也一样，需要经过培训，才能成为一名合格的华为人。
华为一般会对其进行专门的培养，与新员工一起进行为期数月的拓展训练、轮岗，组织大家进行华为文化的学习等等，让空降兵们在最短的时间内认同华为的文化，形成与老华为人比较一致的做事风格等等。
他们是华为里一支重要的力量，所以说再优秀的人才到了华为之后，还需要再培养、再学习，这是一笔巨大的投入，更是一个非常需要耐心的过程，正是因为华为有足够的耐心，足够的投入，从各个渠道进到华为的人才才得以良好的成长，充分的发挥作用，为华为的发展做出了贡献。
我身边有很多公司，招聘的时候也都是想找最优秀的人才，但是这些优秀人才进了公司以后，很多时候无法发挥应有的作用，这当然有很多复杂的因素了，但其中有一个重要因素就是这些人才进来以后，公司给他们提供的培训过少，很多公司对于这些人才只是在消费，而没有足够的投入去在培养，导致人才最终被荒废了。
