传统企业转型，目前在互联网、电商、数字化转型、智慧化升级等多种“风口”之下如火如荼地进行中，但更多的是车头拉不动车身，理想攻不破现实，使命、愿景、定位日复一日强调，团队、模式、策略届复一届的调整，市场上的人选、模式、策略试了一个遍，总是难达预期。三五年下来，资金、渠道折腾了个遍，模式、平台学习了个遍，内外高管轮流个遍，本想一鼓作气却屡屡受阻，很大原因是没有厘清自身的顺序、节奏、发力点，毕竟这三点要协调一直才能快速达成既定目标，而所谓的顺序就是企业处于发展的什么阶段，是探索成长期、成熟稳定期还是衰退转型期？节奏是内外先后、张弛攻守如何平衡？发力点就是愿景驱动还是产品驱动，是组织驱动还是技术驱动等等。
1、 厘清“顺序”：
这个顺序其实就是定位的问题，所说的是产业转型的主体所处的阶段要厘定清楚，换句话说就是主体属于探索期、成长期还是衰退转型期。一般的情况下，谈到产业转型就意味着该母体已经度过了探索成长期，进入了成熟期或者衰退转型期，然而这两者也有本质的区别，一个主动，一个被动；一个业务模式侧重于规模化和现金流，品类侧重于多元和互补，一个业务模式侧重于追求利润，产品和服务侧重于新需求创新；一个团队侧重于专业化和层级组织架构保证规模化扩张，一个侧重于耗散性组织，通过打破组织惯性，通过孵化+创投来实现创新；一个满足于用户多元化、关联化需求，一个满足于用户的潜在需求、升降级需求等等，因此两者的基础和原动力不同，所以对母体一定要有一个清晰的认知，这样能保证举措的实施有更好的土壤。
2、 厘清“节奏”：
即内外先后、张弛攻守的问题，规模化发展期的转型，往往是主动多于被动，由外而内，先外后内，由用户推动，而企业衰退转型期的企业，往往是由内而外、先内后外的基因，被动多余主动。两者最大的区别是如何做好外部用户与内部资源的平衡，先外后内用户是宝贵资产，用户的需求是一切决策的起点，后者先内后外用户是管理对象，母体自身的资源和能力是决策的起点；前者利润来自于创造的用户价值，用户忠诚度是盈利的关键，后者降本增效是利润的来源，升级产品性能是盈利的关键，两者对优质服务的定义也不一样，前者优质意味着用户满意，后者优质意味着产品符合质量标准。
3、 厘清“发力点”：
发力点也就是所谓的驱动力，母体处于扩张期的转型，驱动力来自于“产品”，通过产品和服务的标准化实现扩张；而衰退转型期的母体，侧重于“组织”，通过解放组织生产力，打破组织的架构和文化来实现突破；所以要厘定清楚是“产品驱动”还是“组织驱动”。
快速发展期的母体，转型往往是主动性更多，并基于新市场和技术，提出相应的业务模式，通过愿景驱动实现战略的推动，但衰退期的转型往往是固化的业务模式和运营模式已经受限，组织的架构、团队、认知往往根深蒂固，这时候愿景驱动在内部会遇到很大的落地的制约，愿景更多就成了口号，需要先通过组织的变革创新，通过资源和技术的重新配置，解决掉内部的组织障碍，进而再实现从“创新试错”到“逐渐收敛”的过程，张弛、攻守之间的思维转换更显重要。
4、 厘清“能力源”：
主体的能力处于发展期，转型的基础是团队和组织追求“标准化”的能力，因为当定价、模式、线上化以及物流等等都实现了标准化的能力，才能实现快速的复制和扩张，进而实现规模化，这时候的能力源更像“顺势而为；”而衰退转型期，转型的基础是主体的组织文化和重拾创始人精神，需要的是创新的魄力，因为原有的业务模式、运营模式固化是转型最大的阻力，更像是需要“破茧而生”。
企业处于快速发展期，往往是乘胜追究，更多的是基于快速扩张业务模式进行用户和市场的扩张，再通过层级或者是事业部等组织架构的设定，通过团队规模、培训成长文化等实现团队的成长，这个时候的创新或者市场的机会更有趋同性，所以创新的阻力更小，而企业处于被动转型期，往往是进入增速放缓的阶段，企业的组织架构、业务模式等都已经固化，团队的成员、架构、流程制度和文化都已经根深蒂固，这种稳定在新的市场冲击下出现放缓，出现衰退，迫切需要转型创新，虽然都处于转型创新的大概念下，但企业一定要对自身的“基础”有一个清楚的把握，这样才能做到有的放矢，张弛有度，落地生根。