要建立一个伟大的良心企业，领导者要从一开始就有意地塑造公司的文化。
作者：[美]约翰·麦基、[美]拉金德拉·西索迪亚
来源：同心动力管理V视角（ID：topduty）
激发并造就更多良心企业将为所有人带来一个更美好的世界。初创企业应该从一开始就在它们的DNA中牢牢地嵌入良心企业的信条，已经成熟的企业应该即刻踏上成为良心企业这个富有挑战但充满喜悦的旅程。
我们希望能够创造一个新世界，这里没有那么多企业毛毛虫，但是有更多美丽的蝴蝶，每一只蝴蝶都在用自己的方式创造出独特性、美丽和价值。本文中，我们就如何推动这样的转变提出了一些实际的建议。
创办一家良心企业
良心企业依然要做生意，并且面临着任何新企业所面临的同样艰巨的挑战。创业从来不是件容易的事。大多数企业面临三个挑战：
第一个挑战是资本不足；
第二个挑战是每个新企业都必须向潜在客户提出一个令人信服的价值主张；
第三个挑战是必须发展出运作所必需的架构、流程、战略和商业模式，并为利益相关者创造价值。
不同的是，良心企业会用不同的思维方式应对这些挑战。
建立一个有意义的企业始于一个令人信服的愿景或梦想。 有远见的企业家很少考虑努力去满足一个已知的需求。那些跳出盒子思考的创业家能够带来最大的进步，他们梦想这个世界可能是什么样的，并创造一个企业来实现这个梦想。
仅有一个梦想是不够的。 创业家还要激励他人参与他们的梦想。 要做到这点，这个梦想必须要能够真正吸引大家，真正体现出一个引发他人共鸣的目标。这就好像要把创业梦想植入到其他人的头脑中，特别是投资者和潜在的团队成员的头脑中，从而引发全面的启动。创业家的梦想会变成一个大家共同的梦想，它会变得越来越丰富，最终变成一个具体而有意义的企业。
公司的目标应该尽可能地简单明了，这样每个人都能很快掌握它。 如果你不能用一句话来解释你的公司目标，那么你可能自己就对它没有很好的理解，也就别指望能让别人理解它。
公司从一开始就必须考虑为未来的利益相关者创造价值。
首先从顾客开始。 公司如何为他们创造价值，提高他们的生活质量。
接下来，考虑供应商和其他合作伙伴，找出那些具有相似价值体系并与公司目标有强烈共鸣的人。 从一开始，公司就应该致力于建立长期的相互信任和相互依赖的关系。
要建立一个伟大的良心企业，领导者要从一开始就有意地塑造公司的文化。 这种文化要充分反映、支持和撬动所有利益相关者的人性。不幸的是，很少有初创企业重视自己的文化。它们只是让文化成为公司目标演变的自然成果、体现领导团队意识的价值观，而且可能只是一个意外的收获。
谷歌 从公司创办开始就设计好了有觉悟的原则，这就是一个很好的例子。
从一开始谷歌就有明确的、令人信服的目标，并建立了有觉悟的利益相关者哲学。创始人创造了一个良好的工作场所，团队成员聪明、得到充分授权、有创新精神、被照顾得很周到，而且有高度的客户服务意识。他们清楚地知道自己想要吸引的投资者类型，在招股说明书中清晰地描述了商业理念。谷歌为社区利益相关者制定了一项非常好的慈善战略，并在首次公开募股前就实施了该战略，将该公司1%的股份预留给谷歌基金会，并承诺每年向基金会贡献1%的利润。
Twitter的联合创始人之一比兹·斯通 强调公司从一开始就应该考虑更广泛的社会影响：“创业家应该意识到他们不需要等到有一大堆钱的时候才开始帮助需要帮助的人。事实上，你越早把公司和社会事业有机地协调起来，效果就越好。”他给创业家提供了如下的建议： “把感情投入到工作中；把成功定义为热爱工作，带来积极的影响，并且赚钱；对人有同理心，将心比心，设身处地为别人着想。”
转型成为良心企业
对于人和组织来说，最好的改变时机是没有迫在眉睫的危机的时候，那时你有时间去做正确的事情。然而，这也是说服人们接受重大变革的最困难的时期。领导者需要创造一种紧迫感来改变文化中的惰性和自满，激发团队成员行动起来。
接下来是一些成为良心企业的要求。
1、领导层的真正承诺
成为一个真正的良心企业需要一个根本的理念调整。领导层必须对良心企业的原则在理性上、情感上和精神上产生共鸣。 如果在第一次接触到这些原则时没有产生本能的，甚至是身体上的反应，那么可能这不是合适的时机，或者这个领导团队并不是合适的团队，这个变化过程很可能要失败。
一般来说，创业家创造一个新的良心企业比一个成型的企业转型更容易。 组织越大、历史越久，这种转型就越困难，因为既有的文化总是会抵制重大的变革。 然而，这也是可以做到的。下面谈到的宝路公司转变的故事就是这样的例子。
在2004年，全球领先的宠物食品品牌宝路公司 （玛氏公司旗下的品牌） 尽管在广告和促销上投入了1.78亿美元，但是业绩还是一塌糊涂。市场份额在丧失，利润空间在缩窄，与零售商关系很紧张，顾客忠诚度低下，产品同质化，这一切意味着品牌正处于艰难时刻，而且可能走向灭亡。
经过多次的反省之后，宝路公司意识到，公司做生意的方式真的就只是“把湿的食品放进罐头和把干的食品放入袋子然后就赚钱”。公司团队看到自己的品牌无精打采的样子，开始思考这些问题： “我们的目标是什么？为什么我们要做现在做的事？”
在2005年，通过与李岱艾广告公司 （TBWA/Chiat/Day） 合作，宝路公司接受了成为“狗狗热爱的公司”的创意。这个创意表现出了宝路的新目标，淋漓尽致地体现在“我们为狗狗服务”的宣言中，并且创造了一个恰如其分的广告主题—— 爱狗信条：
· 我们为狗狗服务。有些人是为了鲸鱼，有些人是为了树木。
· 我们为 狗 狗服务。无论大小，无论是看门狗还是马戏狗，无论是纯种狗还是野狗。
· 我们带它们散步、奔跑和嬉闹，看它们挖土、挠腮、喘息、取物。
· 我们支持专门的狗狗公园、狗狗门和狗狗的节日。
· 如果有狗狗的国际假日，那天所有的狗狗都被普遍认可，为了狗狗对我们生活做出的高质量贡献，我们也会这样做的。
· 因为我们为狗狗服务。让狗狗来定规则。
这个宣言成为大胆的新广告攻势的核心。宝路公司从产品广告转向基于理念的广告，花费较少，但影响更大。
重要的是，宝路始终秉承这一理念，把狗狗的福利放在每一项商业活动的重要位置。公司甚至成立了一个基金会来支持领养狗。
新方法开始慢慢扎根，在几年内，宝路公司在品牌健康度和财务上，都获得了巨大的成功，团队的士气和参与程度因此飙升。这家公司在2009年创造了历史上的最佳业绩，由于公司对狗狗的爱护，受到爱狗人士持续不断的追捧！
这个全新而崇高的目标让这项核心业务重振雄风，并让公司能够扩展到一些相关领域，如狗狗牙科、狗狗保健、狗狗商店。缺乏目标和愿景，对这家公司来说已经成为一个遥远而可怕的回忆。 宝路现在占据了情感和理念的高地，其他狗粮品牌的竞争者面临极大的挑战。
一些企业领导者被良心企业的概念所吸引，主要是因为良心企业所取得的长期卓越的财务结果。如果这是良心企业与他们产生共鸣的唯一方面，那么他们是不可能成功地实践这一理念的。
领导团队对成为良心企业的承诺必须真实并可持续。团队成员必须在变革中身体力行，成为良心领导者，因为组织中的每个人都会向他们看齐，看他们是否真的言出必行。
2、探索目标
审计结束后，公司需要思考更高的目标。
是否有明确定义而且可以被真正感知的目标？
这个目标与今天的世界相关吗？是世界真正需要的吗？
对所有利益相关者都有启发吗？
我们推荐进行一次探索目标的活动，其目的是帮助公司发现或重新发现自己的崇高目标。
3、培养利益相关者思维模式
接下来， 领导团队要学习如何用不同的方式思考利益相关者问题，如何与他们进行有效的沟通。 公司必须培养出更高层次的利益相关者同理心，以及利益相关者智能，包括更好地了解和预见利益相关者所需、所想的能力，这甚至要在利益相关者意识到之前就能够预见到。这也意味着理解行动背后的动机与理解行动本身一样重要。
例如，在以利润为中心的公司中，顾客满意仅仅是达到利润最大化目标的一种手段。
在良心企业中，客户满意度本身就是一个目标 ，这要比以利润为中心的企业做出更大的承诺、投入更大的热情和同理心。同样，与团队成员、供应商和所有其他利益相关者一样，必须从索取和利用的思维方式转变为价值创造和服务的思维方式。换句话说， 真正的关爱必须渗透到组织与所有利益相关者的关系中。
4、改变文化
每个组织都有一种文化，每种文化都有一种抵抗剧烈变化的免疫系统。因此， 成为一个良心企业最大的挑战往往是改变文化。 如果领导层提出了一个有说服力的目标，并对利益相关者做出了真实的承诺，但公司的文化对这些原则漠不关心或心存敌意，转型的努力注定要失败。
对良心企业的审计，其内容包括公司的文化与TACTILE原则所要求的素质的吻合程度：
信任 （Trust） 、责任 （Accountability） 、关爱 （Caring） 、透明 （Transparency） 、正直 （Integrity） 、忠诚 （Loyalty） 、平等 （Egalitarianism） 。
公司也必须意识到现有文化的某些方面特别有害，或者与良心企业的文化背道而驰。巴雷特价值中心 （The Barrett Values Centre, www.valuescentre.com） 开发了一个简单而有力的方法，从七个意识层次来评价文化价值。这个工具与良心企业特别契合。
公司的所有流程、结构和战略都需要进行检查，以评估这是不是一种符合良心企业的方式。与这个原则不一致的需要修改。真正要做到的确很不容易。任何已经成型的公司都具有文化的完整性，对于这些改变会产生抗拒。
公司如果困在它们的模式中走不出来，可能需要更激进的手术。有必要的话可能需要把那些最有敌意的人调离，特别是那些担任高层领导角色的人。否则，变革工作可能不会成功。
良心企业典范——重塑HCL
印度的HCL公司的变革可能是最引人注目的大公司变革之一。
该公司为许多世界级大公司提供信息技术咨询服务和解决方案，是该领域领先的供应商。这项变革促进者是HCL的首席执行官温尼特·纳亚尔 （Vineet Nayar） ，这是一位在领导和管理方面有许多激进思想的领导者。纳亚尔当时接管了一个看起来很健康的公司。
但是有觉悟的领导者只会把现实作为真实的存在，而不是理想的存在。 纳亚尔看到了别人没有看到的而且也都不愿意承认的事实——HCL公司正在走向困境。
为说服同事们公司需要改变，纳亚尔意识到他必须创造一个对现状不满的状态。正如他所描述的，所有的变化都包括从A点 （公司的现在） 到B点 （公司的未来） 。为了让变革之旅成功，公司的关键团队要对A点感到非常不愉快，并且真正因到达B点而振奋，达到B点应该是一个积极的，甚至是有点浪漫的对未来的愿景。
大多数开展转型活动的公司只关注B点，只花很少的时间来审视当前的现实。但是当不知道出发点的时候，你不可能画出一个有意义的路线图。纳亚尔完成了这个任务，他把自己的方法称为“镜子，墙上的镜子”。他让公司的领导团队睁大眼睛，一眼不眨地看清楚公司所处的位置和状态，不仅只是考虑收入方面的增长，也要考虑其他重要因素，如员工的敬业度和客户的认可度。团队后来发现，自己看到的东西并不那么漂亮。
虽然公司还能够盈利，而且销售在增长，但公司正在失去市场份额。顾客仅仅是被满足了需求，但并不满意。而且员工并没有把公司作为一个特别的工作场所。与大多数竞争对手一样，他们从事的是一个以知识为基础的生意，其团队成员几乎都是训练有素的专业人员，但是依然采用传统的管理方法。领导层很快就明白了公司面临的挑战的严重性。
纳亚尔根据员工对于转变计划的态度，将他们分成三大类： 改革派 （约20%） 、 骑墙派 （约60%） 和 无所谓派 （约20%） 。他认为，如果能授权和激励改革派，骑墙派将很快会加入他们的行列，而那些无所谓的人会逐渐变得无关紧要。
公司需要改变的想法在公司内部得到广泛的接受，以及员工对于令人信服的未来愿景的热情被调动起来之后，纳亚尔开始实施一个简单而激进的想法： 反向问责。
在像HCL这样的公司中，大多数团队成员都是负责为客户产出高影响、创造性工作的专业人员。他们为公司创造了大部分价值。纳亚尔把这些团队成员作为“价值区”的一部分。在大多数公司，这样的团队成员花了很多时间在无谓的会议和文字工作上。
正如纳亚尔所说： “管理不在价值区或附近，有时反而会阻碍创造价值。我们浪费了那些在价值区的人的宝贵时间和精力，要求他们没完没了地向我们介绍不相干的事情，报告那些他们曾经做过或没有做过的事情。” 纳亚尔提出的解决方案是：不要让处在价值区的团队成员对经理负责，而是让经理对他们负责，经理必须确保团队成员拥有他们所需的一切，使他们能够把作用发挥到极致，而不必浪费时间在不产生价值的活动中。
组织跟个人一样，都是自我学习和自我修复的实体。转型并不总需要剧烈的、持续的、艰苦的、细致入微的管理，一些简单但深刻的变化可能就可以实现转型。
●完全的透明： HCL创建了一个系统，任何团队成员都可以随时向领导小组问任何问题。所有问题和答复都张贴在公司内网上。这使人们高度认识到公司面临的挑战和机遇，并有助于提高透明度和信任。
●开启360度反馈： 任何人都可以自由地向公司的其他人提供反馈。这使得公司能够衡量一个人的影响力和价值创造的程度是否超出了他的直属上司，从而有助于找到更好的晋升对象，让他们担任更重要的角色。
●重塑首席执行官的角色： 纳亚尔在内网中开了一个板块，叫作“我的问题”，他在那里贴出他面临的战略挑战，让所有团队成员阅读并回答。这使他能够对这些问题进行大量的新思考，并鼓励更多的人从更广泛的角度和战略的高度思考业务。
每一个相对简单的变化都会引发一系列其他的变化。HCL公司的转型始于2005年，当时的营收是7.62亿美元。从任何角度来看，公司转型都非常成功，到2011年年底，尽管全球经济都比较困难，但是公司收入仍然攀升至35.3亿美元。
建立一个良心企业，无论是从头做起还是中途转型，都是一项具有挑战性但却非常值得做且非常有意义的事业。
但是良心企业不是一个转瞬即逝的流行。与许多其他类型的变革不同，成为良心企业是顺乎自然的，因为它符合所有利益相关者的本性。如果我们不这样做，就会威胁到企业在未来的生存能力。