本文作者 | 经韬纬略智库
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也许是因为受到传统文化的影响，中国的管理者对“权力”格外看重，对“监督”格外敏感。所以，对于中国的管理者来说，要想培养出一支能征善战的队伍，学会合理授权和监督尤其重要。
PART01
任何项目都要有至少两套方案，用一套留一套
身为管理者，你所处的位置比普通员工要高，这就意味着你必须看得比他们更长远。所以，在考虑问题时，你必须面面俱到，避免因过于片面而造成不可挽回的损失。但是，作为管理者，你负责的是“管人”与“理事”，你不是具体工作的执行者，而且你也不可能有精力对经手的每一件事情都进行周全的考虑。这就要求你在为下属交代任务时，对他们提出相应的要求。比如，我今天要讲的这条：任何项目都要至少有两套方案，虽然最终只能采用一套。
我曾经遇到过一位室内装修师，或许她不够大牌，也显得太年轻，但最终我把自己的家交给她来设计，因为她为我的房子拿出了八套设计方案，这让我极为欣赏，这打动了我。
我也问过她，其实你已经对房子的户型利弊非常清楚，也问过我和太太的喜好，只要根据我们的要求，尽量投我们所好不就可以了吗？为什么要花好几倍的功夫做出这么多套方案呢？
她的回答是这样的：“对我来说，最好的方案，要能满足客户的最大实用需要，同时让他们享受到美感。虽然我可以询问客户的喜好和需求，但一方面我不可能完全了解客户的生活习惯，另一方面什么是美太难定义。所以，我会根据您这套房子的具体情况，给出较为合理的所有方案，最大限度地满足您的需求。我知道有些问题是您自己根本想不到的，但在你想不到的情况下，我们更要体现出自己的专业素养，帮你们把这些都考虑到，给你们提供更为合理的方案。”
对我来说，她的回答深得我心，我非常想拥有这样的下属，相信身为管理者的你们也一样。在我们的日常工作中，当你交给下属一项任务时，希望他交给你的是一套还是两套方案呢？假如你希望下属考虑周全，把一切搞定，而你只要签字就可以，那么请问，上司还会需要你吗？
身为管理者，对于布置下去的任务，下属完成之后，你不是只要过目签字就可以了。你需要对执行情况进行监督，因为你要对结果负责。
我一直以来都相信这样一个原则：在工作中，没有什么意外或偶然。假如出现了意外事件，只能表明我们考虑得不够周全。所以，在项目实施过程中，当某套方案屡屡碰壁，试了三次以上仍然没有成效时，表明我们一开始就考虑不周。这时候，如果再退回原点重新思考，另外寻找策略，就会费时费力，严重影响工作进度。
虽然表面上看起来多准备一套方案会浪费时间，影响效率，但事实上我们知道，员工在制订具体方案时，除非存在确定无疑的唯一完美方案，否则他们必然会有多重考虑和取舍。这时候，与其耗费时间精力斟酌到底该选取哪一种，不如干脆从中选择两种最佳策略制成方案，将其优点、缺点一一清晰地列举出来，然后将其呈交给管理者。身为管理者的你，要以一种更前瞻的角度、更广阔的视野来审视这两套方案，从中选择更为适合的那一个。
这种做法，可以有效避免在工作中陷入被动局面，避免走弯路。它能让我们在面临突发事件时，不会惊慌失措，更加自如地处理问题。
不过，我也想提醒各位管理者，我们都知道，有时候项目会遭遇突发事故，这时候要做出应急准备以及相应的救援等工作，它属于“应急预案”的范畴。而我这里所说的两套方案，都是针对项目本身的，不是应急预案。
如果你把某个项目交给一位下属去制订方案，并且告诉他你需要两套。而这位员工告诉你，他只能做出一套方案，想不出第二套。那么这时候，一方面，你可以让他列举出这套方案的所有优点以及可能出现的问题；另一方面，你也要告诉他，这可能表明他的思路不够多元，不足以想出够多够好的点子，要向同事或者上司求援。
也许我们准备的备用方案根本用不到，但它同样可以帮我们改进工作机制，提升工作效率。至少，它证明了我们的判断力。它被弃置不用的原因是什么，也可以帮我们分析工作中究竟哪些因素更关键，更应该被重视。
PART02
做管理的把自己累死了，员工还得笑他笨
和管理者闲聊时，我经常会听到这样的话：“我那些下属啊，什么都做不好。”“要是他们经验丰富些，我就省心了。”“他们都没接受过培训，我也没时间教他们，真是，离了我什么都办不成。”“跟他们交代个任务真是费劲，等说清楚了，我自己可能早就干完了。”……诸如此类的话，相信各位或多或少也听过或者说过。
事实上我们知道，这些牢骚话，并不能证明这位管理者能力有多强，反而说明他们不懂得培养与授权，以至于自己叫苦连天，下属和上司却都不买账。
我认识的一位管理者就是如此，他每天的工作状态是这样的：
从上午九点开始上班，他就一直要忙着看邮件、回邮件，审阅下属递交的各种方案和报告，还要准备会议、搜集资料，与同级和上司开会，给下属开会，与下属一起沟通修改意见……常常是忙到晚上七八点钟，当天的工作还处理不完，因此只好带回家继续加班。每天他都觉得特别累，回到家里也不能好好陪家人，满脑子想的都是如何完善方案，如何避免出错。
可是，尽管他已经加班加点忙得不可开交了，还是经常会出现这样的情形：下属提交的报告迟迟得不到他的反馈，没有时间认真思考如何给下属的方案提供修改意见，新的任务因尚未考虑妥当很难及时分配下去，等候决策的下属不时催促他尽快做出决定……
如果单单只是忙碌也就罢了，问题是，员工渐渐地对他越来越不满。“等待他签个字总要等那么久，影响我的项目进度。”“经理根本就不相信我们，总是让我们等他的建议，不放手让我们去做，那就交给他自己做好啦。”“真是想不明白，公司怎么会让这样一个永远无法及时决断的人当经理。”“他这人适合做管理者吗？”“整个部门就他什么都懂，就他一个人在表现，我们的个人发展空间都受到了限制。”……这样的声音，渐渐传到了他的耳朵里。
这时候，他觉得特别委屈，自己每天废寝忘食、尽心尽力地对待工作和下属，希望能帮他们少走弯路，让一切都进展顺利。自己真的错了吗？
事实上，他的确做得不够好。中国有句古话说得好：“得人之力者无敌于天下也，得人之智者无畏于圣人也。”作为管理者，我们拥有别人的“力”和“智”，这么好的条件倘若不知善加利用，那么即便自己累得要死，也只会被人嘲笑能力有限。
“凡事自己来”“亲力亲为”“事必躬亲”，对于管理者来说，这并不是勤奋踏实的表现，而是一种恶习。
史蒂夫·鲍尔默曾说：“有人告诉我他一周工作九十小时，我对他说，你完全错了，写下二十项每周至少让你忙碌九十小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有十项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”他曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、控制、指挥。”这一条忠告，我相信所有管理者都要铭记。
始终保持一种谨慎的态度，唯恐部门出现各种各样的问题，这样做并没有错，问题在于真的不必“事必躬亲”。并不是所有问题都非你不可的，世界和这个部门离开你会照常运转，所以你大可不必因为没有亲自处理而不放心。身为管理者，你要做的是考虑哪些事情是可以交给下属来做的。对此，我有以下几点建议：
1.牢记“多想多看，少说少干”的原则。
对于刚刚从基层提拔上来的管理者来说，这一原则尤其要注意。我知道很多因业务能力出色而升职的管理者，往往会亲自冲锋陷阵，在一线拼搏，这是不够妥当的。对你来说，多想多看，才能“旁观者清”，才能更客观高效地判断事情的是非曲直。
2.区别“你能做的事”和“你该做的事”。
身为管理者，你的能力无须通过“你能做的事”来证明，能做并不代表你就要亲自去做。你应该考虑的两件事是：自己应该做什么，别人能够为自己做什么。确定了这两点，你可以确定事情的优先级别，为自己争取更多可供自由支配的时间。
3.告别“来者不拒”的坏毛病。
想想看，自己是否经常说这样的话，如果是，请尽早抛弃它们，因为它们不仅会让你陷入无穷无尽的忙碌中，而且剥夺了员工锻炼自身能力的机会：
“放这儿吧，我会处理的。”
“让我想想。”
“这件事，稍后我会通知你。”
“你别管了，我让某某去做。”
“把具体情况跟我说明一下，好吧？”
4.凡事不要过于追求尽善尽美。
每一位管理者都希望自己所管理的组织一切都非常完美，虽然他们清楚这不大可能。完美永远是相对的，凡事都由你自己来做也未必就会不出一点儿问题。允许员工在实践中犯错，这样他们才能成长。
PART03
“怎么干”是下属的事，“怎么分”是你要干的事
我相信每一位管理者都清楚，如果能妥善地分派工作，一定可以提高工作效率，让自己的团队拥有更抢眼的业绩。可是，分派工作不是动动嘴巴那么简单，要想公正、有效地妥善分派工作，其中的学问大着呢。
我曾经遇到过这样一个咨询案例，当事人是一位主管销售的经理。在分配工作任务时，他采用的方法非常简单直接，告诉员工，每月的销售指标是五万元，完不成没奖金，完成了就按照超额情况发放奖金。一开始，他过了一段省心日子，大家各忙各的，每次发工资时，有人欢喜有人忧，但没出什么大问题。不知道从什么时候开始，员工之间出现了抢客户和竞相压价的现象。这种明争暗斗，不仅使得整个部门的销售额下降，还使企业的名声受到了影响。这位经理很苦恼地问我，该怎么办。
跟他询问了一些具体情况之后，我告诉他，是你分配工作的方式有问题。我给他的建议是：“把你所有的员工按照业绩分为优、良、中三个等级，然后根据你具体的员工人数以及分类情况，把他们按照优+中、良+良分为四个小组。同时，根据以往的销售情况，把公司业务的覆盖范围也划分为四个区域，每个小组负责一块区域。在业绩方面，不要给每个人单独订立销售任务，而是以团队为单位，确保每个小组内部能精诚合作。而且，为了不让四个小组之间因内斗耗费精力，可以规定，假如四个小组全都完成销售任务，那么除了拿到原本的奖金之外，所有人都可以额外获得一部分奖金。”
后来根据他反馈回来的情况来看，这种做法的效果相当不错。
你一定要相信，分配工作的方式不同，结果会有极大差异。很多管理者都努力在任务的难易之间把握平衡，却往往忽略了分配工作这一举动本身的复杂性。
首先我们要明确一个概念，“分配”任务和“安排”具体工作并不相同。后者涉及的内容更具体，往往只要告诉下属如何实施。而分配任务则不然，它是一个你将决策权下放的过程。不管这个决策是微不足道还是举足轻重，也不管这个决策对既定目标是否有帮助，你在分配任务时，都要将做出决策的权力交给相应的下属。
我之所以要强调这一点，是因为见过很多管理者只是告诉下属如何按部就班去做，而不是交给他们一部分决策权。身为管理者，你在分配任务时，一定要避免自己出现不信任心理，不要总是认为自己的判断就会比下属的判断高明。既然打算把某项任务分配给具体实施者，除了相信他的执行力之外，还要相信这个人的判断力。而你，可以做一名监督者。
根据多年经验，我总结出了分配任务的几宗罪，现在我想请大家看看自己身上有没有这些毛病：
提出期望时不够强硬，让下属认为他们可以忽略这些愿望；
给出的目标不够明确，让下属不清楚应该朝哪个方向努力；
没有给出具体的完成时间，或者设定的完成时间太过遥远；
设定的目标太多，以至于下属会偷懒选择最易实现的，而不是你最想实现的；
当下属手中原有的任务尚未完成时，你给他分配新的任务，让他有借口不理会原有的任务；
对于完成任务的情况不做评价，没有奖惩措施，难以调动下属的积极性。
看完不该做的事情，现在让我们删繁就简，看看在分配任务时，应该注意哪些事情：
任何一项任务的分配，都至少涉及两个方面：一个是确定可以把任务分配给哪些人，另一个是为这些人选择具体的、适合的工作。
在此之后，才是任务的具体分配。你应该简单但是清晰地发出指令，让接受任务的员工专注于某个目标。而且，这时候，有必要采用明确、强硬但灵活的方式，要求他们优势互补，共同努力，这样才能更好地激发大家的潜能。
也许，不管你怎么分配工作，下属都没有异议，但这并不代表你的分配就合理。我们要注意，一定要让每一项任务都和合适的人选相匹配。也就是说，你要保证自己把某项任务分配给某人，是有充足理由的，而不是随意指派的。这一点，接下来我们会详细谈到。
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