后疫情时代，在危机、变革和不确定成为主题的今天，商家、企业正经历着前所未有的焦虑。
增长，是企业活下去的唯一出路与方法。
新形势下，企业该如何看待增长与运营？ 爆发式增长是可实现的吗？ 公司没钱没资源，只有一群执行力超强的奋斗者，该如何做增长？
互联网运营专家，畅销书 “ 从零开始做运营 ” 系列作者张亮，在新书《运营升阶笔记》中，分享了自己从业十余年来经历的典型案例与思考，特此摘录，希望帮助各位企业主、管理者攻克难关，逆风翻盘。
一、如何正确认识增长？
不论是互联网公司还是实业公司，“增长”都是永恒主题，决定企业生死。
“增长”这个概念，也从互联网专用术语开始外延，它的逻辑和策略一通百通，适用于各行各业。
1.标准的增长闭环，环始于获客，终于转介绍
大多数人可能都是从“海盗模型” （AARRR） 接触到增长和增长黑客的。它诞生于 2007 年，其目的是通过一套模型来解决各种产品的增长问题。
要理解这个模型提出的原因，我们得回到流量的逻辑。 流量的背后是人，每一个流量都会在产品中经历不同的生命周期。
流量像水，你从一个放水的龙头获取流量，你的产品里不同的环节会对这些流量进行过滤，而且你的水池始终存在一个出水口。
“ 海盗模型 ” 描述的就是 使用户进入产品的流量池 ，然后通过 促进 其 活跃、留存 ， 培养其使用习惯，想办法收割用户价值， 并且在过程中 鼓励其进行传播的旅程 。
海盗模型（AARRR）
具体看 旅程的各个环节：
获客要考虑的是， 用户如何找到我们？
活跃要考虑的是， 用户是否在初次使用产品时获得了好的体验？
留存要考虑的是， 用户是否会继续使用我们的产品？
转化要考虑的是， 用户为什么付钱？
转介绍要考虑的是， 用户会将我们推荐给别人吗？
同时， “ 海盗模型 ” 的旅程是按照一个固定顺序来设计的，但旅程注定多种多样。 因此，该模型也 不能解释所有的业务模式。
综上，一个标准的增长闭环始于获客，终于转介绍。
在传统行业，服务和体验都在线下完成交付，难以追踪用户的反馈，所以会出现 “ 知道有一半广告费浪费了，但不知道浪费的是哪一半 ” 的情况。
但在互联网行业，数据可以追踪，我们可以利用对应的数据去 量化口碑 ，这就 产生了一个逻辑： 如果用户觉得某个产品或服务对自己有价值， 就可能会推荐给其他人。
其实严格来讲，转介绍也不是终点，真正的商业闭环一直是：从获客开始，到转化付费完结。
但海盗模型的特色在于， 加入了转介绍之后，整个闭环变得更容易做成本管理了。
因为 转介绍的成本是所有获客成本中最低廉的，它的好处在于：
一、让综合 ROI 更健康，换言之，让公司的收入和成本结构更健康、更合理，实现精细化运营；
二、让获客渠道变多，从原来依靠外部流量池的作用，转为建设可以管理的自有流量池。
2.增长与运营有何不同？
现实中，其实有很多人分不清增长与运营的关系与区别，这对于企业经营，团队建设与管理都很致命，我说一下我的理解。
（ 1 ）增长是一个团队，分工明确。 这造成了每个人的强可替换性，团队依赖的是沉淀下来的方法论，不依赖人的个性和经验。
好处是，标准化程度高、流程固定、案例沉淀； 坏处是，如果遇到跨部门协作，必须依靠一个强有力的老板来坚定地推动和执行。
（ 2 ）运营是个筐，什么都能往里装。 表面杂乱无章，梳理完之后可以千变万化，但是非常依赖人的个性与经验。
好处是，灵活度高、架构独立； 坏处是，标准化程度低，更多地依赖人的经验和个性。
但做增长和做运营是殊途同归的，认为增长只做新客，与认为运营不如增长，都是错误的。 不管叫什么，增长和运营做的是同一件事。
同时我要强调一点，虽然前面讲了那么多关于 “ 海盗模型 ” 的知识，但不要把它当成通用模型，正确的做法是 把它当作一种运营思想， 结合业务的实际情况去建立自己的漏斗模型。
灵魂拷问之一：私域化、个性化时代，
如何实现爆发式增长？
下面，我们来看两个关于增长最受关注的“灵魂拷问”。
曾经有人向我提问：
我今天看了一篇文章，里面说需求分为强需求和弱需求， 找到强需求，产品和活动才能实现最强的爆发增长，那么如何找到用户最强烈的需求？ 有没有可实操的方法论？
一些老板和创业者幻想着自己的产品很厉害，厉害到一经推出，只要简单地做一下营销，用户就会排着队过来。
在 20 年前，这个幻想或许有可能实现，但在今天，完全不可能实现。
运营工作的核心是推动用户规模指标或者收入指标上涨， 希望这些指标迅速上涨是人之常情，但 要符合上涨的 两层客观规律：
第一层： 用户为什么做动作？
用户规模指标和收入指标的 核心逻辑 都是： 用户执行了运营人员希望其执行的行为。 行为遵循一个基础公式： B=MAT ，它意味着 行为是动力、能力与触发器 共同作用的结果。
第二层： 如何让更多的用户重复动作？
只有一些用户执行对应动作，是不能满足爆发条件的， 只有让很多用户执行对应动作，才可能实现爆发。
第一层是用户行为的底层逻辑， 它是基础 行为逻辑 ； 而 第二层则是复制该行为，给更多用户的底层逻辑，它是传播逻辑。
1.让用户动起来的底层逻辑
就基础行为逻辑而言，用户要完成一个动作，必须满足动机、能力与触发器三个方面的要求。
举个例子。 20 分钟前有一个电话打进来，但你没有接听。 我们拆解一个这个行为，可能的场景如下。
① 推销 / 促销等来电，没兴趣接。
② 知道有来电，但因客观原因无法接电话 （比如向老板汇报等） 。
③ 肯定会接的来电 （比如亲友来电等） ，但没听到。
第一个场景，属于缺少动机。 第二个场则是没有能力去接。 第三个场景，是触发器当时并没有触及你，所以你没有接听。
由此，我们发现，需求的强弱，仅仅决定了用户的动机， 但用户的能力和触发器的选择也是需要去验证的，不把这两点考虑清楚，仅仅讨论需求强弱，很难解决问题。
所以即便你非常了解用户想要什么，他的需求是强还是弱，但如果不从用户的能力角度和触发器角度去思考问题， 一样不可能实现增长，更别提实现爆发式增长。
2.口碑和知名度传播，怎么搞起来？
如果一个品牌想红，遵循什么样的逻辑，才能最快地实现目标？
有一句俗语叫 “ 一传十，十传百，百传千千万 ” 。
也就是说，如果一个品牌得到的认可很少，那么它能影响的人也很少； 但如果一个品牌得到的认可很多，它就可以影响更多的人。
不同的产品在不同的用户规模时期，所面临的增长压力是不同的，而这些压力会直接体现在增长的比例上。
譬如，我今天刚开始做一个公众号，只有我自己关注了，这时读者数量是 1 ； 我写了 5 天文章，收获了 100 个读者，增长了 99 倍； 我写了 5 个月文章，收获了 1000 个读者，增长了 9 倍； 我写了 1 年的文章，收获了 10000 个读者，增长了 9 倍。
虽然都涨了 9 倍，但 4 个多月涨 9 倍和 7 个月涨 9 倍相比，显然前者更有资格被称为爆发式增长。
但这真的达到爆发的程度了吗？
显然没有，如果 1 年后，经常看你文章的只有 500 个人，那么你实际的用户留存就很惨淡，根本谈不上爆发。
要实现爆发，首先要让雪球滚起来。没有基础，就不存在爆发的可能性。
任何行为、数据，都有其对应的成本。
成本有很多种，拿出大额资金做大面积投放是一种； 慢慢利用时间换空间，等用户量涨上来，通过人推人做转介绍是另一种； 还可以二者兼用。
不同的成本对应的效果不一致。 我们需要思考用多长时间让雪球滚起来，雪球滚起来时怎么接住它。
运营其实是力与势的结合，而增长本身就是飞轮效应的体现。
当飞轮不够快的时候，你推动它旋转需要花很大的力气； 而当飞轮越转越快，你需要施加的力就越来越小。
而 如何配合飞轮转动的速度，去做好承接工作，是一个被很多人忽视的问题。
不要太在意需求强弱与增长速度，而要去思考 如何通过一个又一个的快速实验推动雪球变大 。
如果一上来就是一个大雪球，雪崩的概率要远远大于成功的概率。
灵魂拷问之二：
没钱没资源但执行力强，如何做增长
同样，也有人问过我这样一个问题：
小公司没钱、没资源但有执行力强的团队，如何快速实现用户增长？ 如何从缓慢增长转变为爆发式增长？
在一个较长的观测周期内， 大多数公司的用户规模和收入水平的增长都呈现出 S 型曲线， 也就是从低处开始，中间经历一些波动，波动后继续向上攀升。 很少有公司或者产品能走出 J 型增长曲线，一路向上爆发。
在我见过的增长曲线里， QQ 的用户量呈 S 型增长，微信更近似 J 型增长，原因是，微信的早期借助了 QQ 的力量。 QQ 的用户增长曲线如下：
这个数据是有起落的。
微信的用户增长曲线如下：
微信在突破了 8 亿月活之后，增速也开始放缓了。 下面把两边的数据放在一起看：
不难看出， 2016 年是 QQ 和微信用户活跃用户数量大小发生变化的分界线，从 2016 年年底开始，微信超越 QQ 继续向上突破。
通过这个例子，我只是想说明， 任何公司的发展都要经历一个螺旋上升的过程，所以，追求绝对的爆发式增长是不可取的。
但如果你的 产品还处于初期阶段，那它是有机会实现爆发式增长的 。
我们接着看上面的问题， 没有钱，也没有资源，单靠执行力能不能实现爆发式增长？
我的答案是，有可能，但很艰难。 对这个问题，我的看法如下：
第一，抓住你的目标用户的需求，结合你的产品特点，如果策略得当且打法靠谱，可以在很短的时间内实现用户量和收入的爆发。
第二， 在爆发的过程中，如果你能让增长速度大于流失速度，把留存工作做好，就可以持续推动爆发式增长。 否则，你就要及时停下来，先建立拉新—留存模型。
读者小 A 通过微信问了我一个关于面试的问题，这个问题涉及增长策略。
小 A 面试的是一家基因主题的互联网公司，这家公司的业务是在网上售卖基因测序的套餐，该公司想要抓住母婴市场。
公司的想法是： 通过引发焦虑情绪来吸引母亲群体的注意 —— 每个人的基因不同，因此有些药物会对某些孩子造成不可逆的伤害，了解孩子的基因情况，可以避免因为吃错药而造成终生遗憾。
小 A 问我应该怎么看待这个策略。
我觉得这个切入点很奇怪。 人们的心理可能是这样的： 我知道吃错药很危险，但发生在我身上的概率不大。
于是，我和小 A 说，如果是我，会利用女性爱美的心理和父母对孩子的爱，通过社群去开展产后减肥比赛、健康宝宝评比、聪明宝宝测验等活动。
女性产后需要恢复身材，可以通过基因测序告诉她们什么运动更适合自己，应该减少哪一类食物的摄入。
同时，可以设定一个为期一个月的比赛，每周评选，最后公布结果，过程中可以叠加很多宣传和裂变打法。
正常情况下，父母都爱自己的孩子，那么，他们可能想知道自己孩子的智力水平是否会受到先天的影响，以及孩子的智力发展可以达到怎样的理论值。 如果基因测试可以给父母一个开心的结果，父母是愿意去做的。
同样的，如果告诉父母，他们的孩子很健康，但可能会对某些东西过敏，如果能避免对某些食物的摄入和对某些环境的接触，孩子就可以更加健康开心地成长，只要做一下基因测试就可以获得相关建议，大多数父母也不会太排斥。
这些可以带来传播的做法，更加贴近母婴市场。 为什么要选择用焦虑这种负面感受来刺激潜在客户呢？
当然，也有可能这家公司过去尝试过正面的激励，但效果不太好，所以选择用负面激励来测试一下，看是否能引发用户的重视，从而带来用户的传播，获得用户增长。
我举这个例子， 是想说我们要多从用户的视角去看待问题，这样，我们或许可以发现一些新鲜的角度和创意，从而更好地切入市场。
经过多次测试，你大概率可以找到一个能 有效促进用户增长 的方法，至于 最后的效果，通常不是由资金和资源决定的，而是由执行力和投入度决定的。
如果能充分发挥团队中每个人的执行力，让大家进行增长的思考， 或许可以找到一条低成本的增长方式。
如果你每周获取的用户 / 顾客中有 30% 能够留作下一周增长的种子，就可以大胆去做增长。 如果每月获取的用户 / 顾客有 10% 能够留下来，你的留存模型就没有太大的问题。
此外，你要用 增速、留存率和转化指标来获得更多资金和资源支持。