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好文:华为的组织变革,轮值CEO制度的5大好处 值得借鉴

时间:2022-10-28 01:35:22 热文 我要投稿

华为的组织变革,轮值CEO制度的演变

华为的管理演变路径,离不开两种制度,一个就是华为的EMT制度,另外一个是华为的轮值CEO制度,与很多民营企业一样,早期的华为基本上也是老板一个人决策的,任正非作为华为公司的创始人,身兼董事长和总裁于一身。

华为创业十年之后,大概在1998年的时候,华为的外部发展环境不太顺,任正非觉得这与他自己,不太擅长与外部机构打交道有关,于是提议孙亚芳出任华为公司的董事长,负责协调外部关系,他自己出任总裁专攻内部管理。

那么这两个人在华为的职责分工和职务关系就此确定下来,一直延续了一二十年的时间,那上述的分工相对合理,但是这种工作模式其实还是缺乏科学的决策机制,比如华为公司过度依赖任正非一个人决策的机制,并没有从根本上改变。

到了2004年,全球著名的人力资源管理机构美世咨询,它就协助华为设计了高层决策的机制和流程,由董事长、总裁以六位分管不同领域的副总裁组成一个机构来进行高层决策,这个机构就是华为的EMT制度,这种设计是要从制度上保证华为高层决策的流程化、科学化,构建群体决策的机制,避免将重要的决策都寄于某一个人身上。

咨询公司当时建议是由任正非出任EMT主席,但是任正非他不愿意担任,而最终就采取了一个折中的方案,EMT成员轮值担任,于是这就形成了华为的EMT轮值主席的制度,这是华为独创的一个组织结构。

但是此时的EMT与董事会的作用和区别不是特别明显,董事会和EMT成员,大部分是重合的,EMT制度就这样实施了八年多,EMT的工作不是华为的日常经营,而是华为的战略方针,治理架构、流程等等,所以相当程度上承担了华为董事会的职责。

华为的EMT,8年代轮值事件就像雁群在远途飞行中轮流领队一样,逐步的清晰了方向和编号队形,也为随后的轮值CEO制度的实施打下了良好的实践基础,从人才梯队培养的角度看,主管级以上的这种管理者,这批列席EMT会议的主管级管理者的战略理解,战略落地与推行能力得到了极大的提升和锻炼。

这就为华为轮值CEO制度进行了很好的铺垫,2010年的时候,华为顺应以市场和客户为中心的这样的业务变化,成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心。

这时候与20年前相比,华为的业务层面就发生了巨大的变化,企业业务、终端业务以及包括软件在内的其他业务,这是一个新的挑战。

华为正在从一家通信设备制造商向一家综合性的IT企业集团转型,这种情况下,如何应对越来越不明朗的形式,才是华为最为迫切和重要的,华为的决策团队,不能在只关注企业内部的建设和运作,同时也要放眼外部,甚至要放眼世界,要主动适应外部环境的运作,要趋利避害。

于是在2011年初,华为的EMT轮值制度,就变成了轮值CEO制度,轮值CEO是由三名华为的副董事长轮流担任,轮值期依然是每个人半年轮值,CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高负责人,对公司的生存和发展负责,轮值CEO还要负责召集和主持公司的最高经营决策会议。

日常管理决策过程中,对履行职责的情况要及时向董事会成员和监事会成员通报,之后,华为就不再有公司级别的EMT架构了,轮值CEO是有实际的最高决策权的,行使的是CEO的真正职责。

所以,轮值CEO着眼公司的战略、公司层面的制度建设,那么他的日常经营决策的权利,就被进一步下放到了各个区域,轮值CEO们,基本上都列过之前的EMT会议,他们的战略理解能力,战略落地和推行能力,是他们能够很好的承接轮值CEO的职责。

从EMT轮值主席到轮值CEO制度,第一,负责人的权力含金量他是日益强化的,越来越有利于接班人的培养,不过这个接班人显然是一个集体,而不是某一个能人。

为什么要实施轮值CEO?就是要破除华为靠个人英雄主义的弊端,转向依靠集体奋斗和集体智慧,显然任正非他代表的就是华为的个人英雄主义时代,在华为的创建和发展历史上,任正非的影响和作用是无人可以替代的,但这也是非常危险的,更是不可持续的。


所以必须革自己的命,要培养一个接班人群体,而不再是某一个人,要让集体智慧来推动华为的发展,而不是靠某一个能人来推动。具体来说华为的轮值CEO制度,它有以下几大好处。

第一、就是消除矛盾的功能,任正非之外,华为暂时再无影响力可与之匹敌的人,这种情况下,你指定任何一个人接班,似乎都难以服众,所以不如让每一个高管,都有一个表现的机会,所谓是骡子是马,拿出一溜溜,这样一来大家就从原来谁都不服谁,逐步变得相互理解,相互支持,对立矛盾就消除了。

第二、锻炼综合能力的功能,因为每一个轮值者,在一段时间里,他担负了公司CEO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,这就大大的锻炼了他的综合能力。

第三、均衡发展的功能,每个轮值CEO都是华为某个业务模块的负责人,这就不可避免的想多为自己负责的业务模块多争取一些支持,但是你身在CEO的位置上,你就不能太偏向自己所在的业务板块,这就将他所管辖的部门带入到全局利益的平衡中,那么公司里面的山头主义,就无意中被削平了。

第四、纠偏的功能,因为每个CEO在轮值期间,他要奋力的拉车,牵引公司前进,如果他走偏了,那么下一轮的轮值CEO呢,会及时去纠正航线,使华为这艘大船,能够早一点拨正船头。

因为轮值CEO,他们每个人的能力是不一样的,每个人擅长的领域也不一样,那就有可能出现某些人,在某些方面出现一些战略性的失误,但是由于他只有半年的轮值期,所以继任者就很容易进行纠偏,纠正上一任的这种错误。

第五、是从选马到赛马的功能,轮值CEO的最大作用就是让轮值CEO,他的团队成员能够各显其能,在各自所在领域充分施展才干,逐步成长为华为的领袖,所以,如果说华为未来还需要一位具体的领袖,他应该不是被任命的,而是伴随着公司自然成长起来的轮值CEO制度,很可能就是下一个华为领袖的自然诞生地。

当然在轮值CEO制度之下,华为试错空间依然是存在的,任正非依然是最后一堵墙,可以防范轮值期间产生巨大的风险,因为任正非有华为董事会授予的一票否决权,如果轮值CEO出现重大的决策失误,那么任正非可以行使这样的否决权,但是迄今为止他还没有使用过这一特权。

这种设置可以一定程度上让华为远离某些重大风险,华为的这种轮值制度,后来京东等公司采用,可见这种制度它具有一定的普适性,轮值CEO制度对于培养未来接班人,尤其是接班团队有很大的帮助,对于有一定规模的企业,尤其是民营企业来说,这可能是一个减轻老板的压力,锻炼管理团队,平衡团队成员之间利益关系的一个很好的模式。

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