面对日益激烈的市场竞争，行业内优秀人才成为各大企业的互相抢夺的稀缺资源。然而在优秀人才这一重要战略资源的储备和供应，往往通过三种途径——外部招聘、内部培养、以及内部人才发现/竞聘。
虽然外部招聘有着省时省力、人才培养成本低等优势，但常常靠天吃饭。就像用人部门经常说的那句“能不能招到人全凭缘分”，并且在入职之后“水土不服”，无法达到用人标准的例子也比比皆是。
其实，把选用人才这件事情拆分了看，无外乎两个标准：
1. 是否拥有满足当前工作需要的知识、技能和能力？
2. 能否产出符合或超越预期的成绩？
“知识、技能和能力”可以通过各种维度去评测，既有标准、也好分优劣，但“能否产出符合或超越预期的成绩”就需要将员工放在企业环境中，通过观察其行为表现、行为结果才能做出合理准确的评估。而这一点是招聘过程中最难评价的部分，也是企业内部人才培养最大的优势。
因此，对高级管理人才和高级专业人才存在持续且大量需求的、或希望能够在出现人员变动和组织调整时随时有合适人员可用的那些企业，尤其需要建立一套符合自身需求的继任者计划（人才梯队）和人才培养计划。
五个步骤教你搭建人才梯队
1. 识别关键岗位
根据二八原则，20%的关键人员做出了80%的贡献，因此要将有限的精力用在关键岗位上的人员储备和培养。
第二类关键岗位是中高级专业岗位，即与核心业务关联程度较高且人才稀缺性较高的岗位；以此形成企业各级组织的关键岗位。
2. 人才盘点与分类
为了识别优秀人才，可以采用九宫格进行人才盘点来选择关键岗位的继任者。
对于关键岗位上的员工和已经作为岗位继任者的员工，通常以业绩-能力维度做盘点，再结合岗位任职要求、岗位经验、综合素质要求来进一步区分，重点关注关键岗位员工的岗位胜任度，以及岗位继任者的继任准备度。
对于希望发现潜在人才的组织，通常以业绩-潜力维度做盘点，以组织对潜在人才的定义为基础，重点关注员工的发展意愿和发展潜力，为各关键岗位寻找潜在的继任者。
图2：用友DHR九宫格盘点
对于关键岗位人员，按管理方向或专业方向分别制定发展培养计划；对于高潜人员，从潜质层面、职业意愿等方面确定发展培养方向和培养计划。
图3：用友DHR人才池示例
4. 形成关键岗位继任计划
按照企业组织架构和关键岗位将被盘点的员工落位，形成完整的继任计划。
同时就企业未来一段时期的组织、关键岗位调整计划进行在岗人员和继任者的沙盘模拟，推演最合适的人才布局。
图4：用友DHR关键岗位继任计划
也可以使用人才发展系统基于岗位任职资格和员工盘点结果，自动为关键岗位生成潜在继任者，或者为员工生成推荐岗位，辅助管理者的决策。
5. 制定员工发展计划
通过人才盘点、继任计划可以确定员工的发展方向和各阶段的发展目标。以岗位实践为主、培训辅导为辅的原则，针对不同的目标岗位，采用轮岗制、项目制、导师制、培训学习等相结合的方式为员工制定符合自身情况的发展计划。
培养过程中定期对员工进行评价和辅导，帮助继任者提升岗位胜任能力，尤其是创建高绩效的能力。
图5：用友DHR员工发展计划示例
最后，除了每年的人才盘点以外，企业还需定期回顾和评估员工培养计划，持续优化人才培养模式，以满足内外部环境不断变化下的企业人才需求。用友数智人力（DHR）通过搭建人才梯队，帮助企业实现人才发展平台数智化；辅以其他数智技术，保质、保量、及时、低成本、持续的满足组织对关键岗位的人才需求。
