（图片来源于网络）
作 者丨 北冥鱼
舵舟出品丨 ID：duozhou001
01
战略能力和组织能力，是美团的两大核心能力。
战略能力是知道什么才是“正确的事”，正确地统筹调配资源。组织能力是让战略能按管理层的想法顺利落地。
前一篇文章讲了美团的战略能力，今天我们来谈谈美团的组织能力打造。
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组织能力的建设其实特别难。
在渗透的行业或领域，美团常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力强，关键战略选对了，组织能力跟得上，事情就成了。
正是因为构建了一个强大的组织，使得美团从混沌的千团大战中脱颖而出。我们从几个层面来拆解下。
首先，企业及创始人的基因。美团初创团队有“三快”基因——迅猛的快Fast，锋利的快Sharp，快乐的快Happy。美团公司的名字也叫做北京三快在线科技有限公司。
王兴创过很多次业，九败一胜，几乎是屡战屡败。以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验，在美团发展初期也面临组织能力不足的问题。
出现的问题包括组织架构存在明显缺陷、员工水平层次不齐、中层管理人员流失严重等等。
组织能力的不足让美团在竞争中难以打开局面，为进入前三挣扎。创过两次业的王兴很清楚，组织能力差异，最终结果会相差千里。在2012年的一次演讲中，王兴用了非常大的篇幅讲了一个人类首次探险抵达南极点的故事。
这是人类探险史上的经典故事，竞争主要是在挪威的阿蒙森团队与英国的斯科特团队之间展开。他们都很清楚地知道要去哪里，即南极点，目标非常清晰。两队都制定了计划，但因为两队的路径选择、团队精神、执行力的差异，导致完全不同的结局。
因为认真分析了南极的自然环境，策略对路，再加上物资充分，只有5个人的阿蒙森团队，比斯科特团队早了一个月到达南极点。而斯科特团队有17个人，人数是前者3倍；但是两次选错交通工具，一次是马拉雪橇，一次是雪地摩托，表面上都很高大上，实用性和稳定性大大低于狗拉雪橇（阿蒙森团队的策略），加上物资准备不足，运了非常多的物资，最终未能到达极点，而且因为行进拖拉，回程错过好时机，遇到暴风雪，整个团队无人生还。
两支团队几乎同时出发，结局截然不同，原因在于决策路径选择的差异。
“这是一个很重要的区别，在同一个环境下面，目标大致相同，你选择什么样的路径，你用什么样的方法，你做什么样的准备，最后很有可能，不光是成功与失败的区别，而是生与死的差别。”
南极探险的故事，给了王兴另一个重要启示，是对团队执行力的思考。
阿蒙森团队有一个极好的策略，即不管天气好坏，坚持每天前进30公里。而斯科特团队则是一个随心所欲的团队，天气好，就走得远；天气不好，就睡在帐篷里诅咒恶劣的天气。事后总结，这两种做法很可能是他们最大的区别。因为在极限环境里，你要做到的是可持续的最好，不能太努力，一出汗，风一吹就结冰了，身体会变得非常糟糕。
王兴悟出的道理是，一个团队需要高度严守既定的纪律，在事情容易、环境顺利的时候，不要得意忘形；当天气不好的时候，也要坚持前行，哪怕挪得慢一点儿，也要坚持去完成。
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战略落地，需要有强有力的组织体系做保证。美团从人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化四个方式加强了组织能力的打造。简单理解就是：
一个组织首先一定要有人，人是最关键的；
人来了之后，怎么让他有动力，这就是管理机制；
有了动力之后，是在一个高效的平台干活，还是在一个低效的平台干活，这就是组织体系；
人也好，管理机制也好，组织体系也好，背后所体现出来的导向、理念和原则是什么，这就是企业文化。
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人才梯队为美团组织能力的建设提供了强有力的保障，提高了组织的稳定性和抗压力。
美团主要是做两件事：
1、每年启动优秀 BD 为城市经理候选人-区域经理候选人
2、高层启动领导梯队培养计划：轮岗锻炼-继任计划-人才盘点
船长的任务不是保证船上的每个人能生存，而是保障船能开到目的地。在这个过程中，有人会掉队，有人会落伍，但实现目标是很坚决的。
美团网有很多的年轻人，很有激情，非常有干劲，但年轻可能意味着经验不足，但王兴认为这都不要紧，最怕的是对自己估计不足，对自己缺乏经验的认识不足，只要意识到这一点，是可以克服的。
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规模扩大后，管理机制需要进一步规范化。干嘉伟2011 年11月加入美团后，帮助美团建立起先进的组织管理体系，将其植入美团的基因内并沿袭至今。
一是建立标准作业流程，就是将原来一个整体的销售过程拆分成 ABCD 四个步骤， 通过对过程的管控来实现对结果的管控。标准作业流程的建立，使得原来一个20分的员工也能做到60分的水平。
第二，激励体系上，先确定目标，然后将激励与目标管理相结合，将提成从营业额改为GMV和毛利率，实行精细化运营，从竞争对手、市场潜力、开发 度、不同细分行业的情况，不同阶段根据不同的目标进行调整。
美团还通过鼓励内部竞争、高激励高淘汰、“借假修真”的管理理念、完善的晋升通道等方式，逐步磨练出强大的组织能力。
在干嘉伟带领下组织战斗力迅速得到提升，加上恰当的战术运用，使美团赢下千团大战的最终胜利，并成功转型外卖平台，成为了上万个团购中活下来的唯一一个。他在2016年离职后，美团的地推团队战斗力并没有受到影响，并由此形成了强大的组织基因沉淀下来。
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组织架构上，以前的美团在大区经理和城市经理间设置了七个渠道经理，承担上传下达的任务，但是又不是城市经理的上级，导致职权不明晰。
对此，美团进行了组织架构的改革，推出大区制，全国分为8个大区，其中竞争激烈的4个大区由大区经理直管当地的大城市，另外4个大区则下设区域经理分管，明细职权，合理化管理半径；团队整体的目标对齐，以及执行动作，销售与总部的协作性提升明显。
美团网传递给销售团队的价值取向是，不能靠用钱的手段，要靠团队能力、专业能力赢得商家的信任，去拿结果。这里有不能碰的红线、高压线，平台还比较小的时候不允许行贿、平台大了不允许索贿，因为这会侵蚀美团网的根基，时间一长，团队必然人心涣散。
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每家公司都有自己的使命，这个使命来源于创始人。美团的价值观是以客户为中心，团队合作、拥抱变化、诚信、敬业、 勤俭、学习成长。
对团购平台来说，“以客户为中心”是以消费者为中心，还是以商家为中心？是该给商家提供基础服务上尽量让消费者满意，还是给消费者提供基础服务上尽量让商家满意？
对此，美团内部有很多次的争吵。最后，他们发现是先有消费者再有商家，不是先有商家后有消费者，有商家也不一定就有消费者，所以消费者比商家重要。最终，“以客户为中心”确立了“消费者第一、商家第二、员工第三、股东第四、王兴第五”的原则。
当时的团购鼻祖、美国Groupon则认为商家第一、消费者第二，在商家身上赚取价值，毛利率高达40%，但美团不这么认为，美团是从消费者身上获得价值，所以消费者要放在第一位。
“团队合作”强调团队的力量而非单打独斗，“拥抱变化”让组织做好准备随时应对变化的商业环境，“诚信”降低了组织的沟通和信任成本，“敬业”让员工自发地去把工作做好，“勤俭”让美团提高花钱的效益，“学习成长”让组织与时俱进时刻保持领先。
组织能力的前提条件是这支自驱团队有着共同的核心价值观，非常认可公司的使命、愿景、价值观，确保了整个企业的人才稳定性、凝聚力和战斗力。
王兴是一个学习能力超强的企业家，而且他会把“学习”内化为组织能力的一部分，“学习”成为一个学习型组织的组织习惯，这也是美团组织能力不断进化、个人能力超强的重要原因。他曾经写过这样一条微博：
以前开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫地说“我可以学”。这四个简单的字里有无穷的力量。
这也是王兴最看重的品质：
拥抱变化，就必须学习成长。
资料参考：
《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，作者李志刚
《美团：互联网下半场的2B机会》，《增长的本质》一书
