论述题
1试述企业战略管理的过程？
答：战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。一战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
（一）战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内容环境分析和战略目标的设定三个方面。
（二）战略分析为战略制定提供了坚实的基础。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
（三）战略实施是惯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。
2述战略联盟组建中应注意的问题？
答：（1）慎重选择合作伙伴
在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。另外，合作各方核心能力是否能够互补也很重要，因为战略联盟的核心思想就是通过联盟这一方式发挥核心互补效应，因此合作之前必须很好地进行权衡。
（2）建立合理的组织关系
在战略联盟设置之初应该针对合作的具体情况，确定合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常动作。
（3）加强沟通
战略联盟各方面由于相对独立，因此彼此之间组织结构、企业文化、管理风格有着很大不同，尤其是跨国界的战略联盟在这一方面表现的更加突出。这对双方的沟通、合作造成了一定的困难，而在战略联盟中，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响，很多战略联盟的失败都是由于各方缺乏沟通所致，因此，各方应有意识地加强沟通。
3、试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系？
答：一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异与它们战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出五种力量模型，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把其他利益相关者这一力量加入该模型，把该模型发展为六种力量模型；分析后者常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，既不同于产业整体分析方法，也不同单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。
4、试述如何选择全球性产业中的竞争战略？
答：全球性产业中有许多战略选择，一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。
（一）宽系列的全球竞争
这一战略的目标是凭借全球性实现差异化或低成本地位，就产业全部产品展开竞争，实施这一战略需要有大量的资源以及贯彻。为了使优势最大化，企业与各国政府间关系的重点是减少全球性竞争的障碍。
（二）全球集聚
这一战略是指企业在产业中在全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。所选择的细分市场应当是全球性竞争障碍低而且企业地位能够不受宽线竞争的侵犯。这种战略将实现低成本或细分市场中的差异化。
（三）国家性集聚
这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业在与全球企业的竞争中获胜。集聚战略这一变形的目标是以差异化或低成本服务于国家性市场的特殊需要，也可能服务于全球性竞争的经济壁垒所限定的细分市场。
（四）保护下的局部市场
这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。企业依靠这些限制，采用这一战略有效地存在这些限制的特定市场上经营。为了保证保护措施得力，它们对东道国政府极为重视。
（五）跨国联合
在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业战略对全球性竞争者是有防御效果的。
5、试述研究开发战略的现实主义？
答：一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用；
有利于企业加快产品更新换代
由于经济和社会的发展，人民生活水平提高，消费时尚和爱好发生根本变化，顾客对产品的需求朝着求新、求美、求个性、求价值的方向发展。只有通过研究与开发，才能不断开发新产品，满足顾客不断变化的需求。
有利于保持企业竞争优势
科技不断创新发明，生产制造方法不断改进，导致市场竞争加剧。企业要想扩大市场占有率，必须不断从事研究与开发，以优取胜，以新取胜，以高技术含量取胜，这样才能保持企业的竞争优势。
有利于企业降低成本，提高经济效益
通过技术革新的技术改造，企业可以不断改进产品的设计、生产工艺、包装等，节省不必要的人工，材料浪费，降低成本，增加利润。
6、试述组建战略联盟的意义？
答：（1）增强自身实力
随经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈的环境之中，企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量，以提高竞争能力。
（2）扩大市场份额
有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。
（3）迅速获取新技术
目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场所淘汰，即使大企业也存在着这一压力。而技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单个企业往往力不从心，这就要求具备各种专长的企业之间相互配合、共同发展、而战略联盟正好能够满足这一要求。
（4）进入国外市场
竞争全球化是企业竞争的一个大趋势，这已成为越来越多企业的共识。仅靠传统的产品出口方式占国际市场存在着很大的局限，现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，但这一方式也存在着很大问题。国外的经营环境与国内有很大差别，且由于各国政府法规的限资、合作、特许经营等方式可以有效解决这一问题。
（5）降低风险
现代市场竞争千变万化、瞬息万变，因此，企业经营存在着巨大风险，而通过战略联盟的方式则可以分担风险、降低风险。
7、试述在战略变革中如何实施参与管理？
答：在战略变革中参与管理一般有六个阶段。
（1）压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往由于对企业的最高管理部门施加强大的压力所激起的。
（2）于预和重定方针阶段。由于存在着一种用传统方法解决问题的倾向，所以很有必要有局外人介入。局外人可以是一个新任命的管理人员。 一个企业的顾问或参谋。他的作用就是要向现实挑战。
（3）调查分析阶段。整个子组织自上至下一起调查分析和确定问题。
（4）干预的承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门的非管理部门的人员发挥想象力，对确定的问题提出新的解决方案，争取更多的支持和承诺。
（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面铺开，可先以小规模进行试点。如果有些方案无法进行小规模试点，可进一步论其可靠性。
（6）接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量，从而鼓励参与者接受和正确执行变革。
8、试述战略选择中常见的几种误区？
答：经验表明，以下是一些企业非常容易犯的战略错误，必须注意加以避免。
（1）盲目跟随
这是指企业没有仔细地分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。
（2）墨守成规
这种做法是指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功，结果往往是令人失望的。
（3）针锋相对
这种做法是指企业为期不了增加市场份额，而置可能引发的价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。
（4）过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收的目的，从而走上多元发展之路。
（5）孤注一掷
当企业在某一战略上投入大量资金之后，企业高层管理者往往难以接受战略不成功的现实，总 希望奇迹出现。
（6）本末倒置
在市场开拓与产品促销上投入大量的资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。将研究开发精力放在企业力量单薄的产品上，而不是放在企业有实力的产品上。
（7）顾此失策
许多面临困境的企业往往倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来来获益。
9、试述企业战略家应具备的素质？
答：（1）思想素质
企业战略家首先应是思想家，要能够经过思想活动，对客观现实有独到的见解，对某个问题、事件或需协调的系统分解成若干部分或子系统，找出它们各组要素的内在特征和联系，通过优化组合，以适应外部环境的变化，即通常所说的战略思维理念，这是企业战略家应具备的首要素质。
（2）政治素质
政治素质是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应。
（3）技能素质
技能素质是指掌握和运用企业战略技术的能力。
（4）心理素质
心理素质是指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出来的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格和饱满的精神。
（5）生理素质
生理原本是指机体的生命活动和体内各器官的机能。随着科学技术的飞速发展，企业战略家的工作愈趋复杂，没有强壮的身体，显然难以胜任工作。
10、试述投资组合战略的影响因素及其意义？
答：投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。邮资组合涉及到企业资金运用方向战略、结构合理与否，对企业生产经营活动的循环和经济效益，都有重大影响。影响因素有：
盈利与风险
在资产总额和筹资长短期资金结构保持不变的情况下，如果长期资产减少，而短期资产增加，就会减少企业风险，但也会减少企业盈利；反之，如果增加长期资产，主要是固定资产，减少短期资产，则会增加企业的风险和盈利。
经营规模
随着企业经营规模的增大，其企业自身的经营实力及企业信誉也在增大，相应其筹资能力也就增强，企业可适当地减少流动资产方面的资金投放，增加固定资产方面资金的投放，增加企业的生产和盈利能力。即使企业遇到短期负债偿付风险，也可以迅速筹集资金加以偿付，但如果企业规模小，就不能这么做。
产业性质
不同的产业，由于其生产加工性质不同，固定资产与流动资产的比例就不同。采掘业存货少，流动资产相应就少。而加工的材料多少、价值高低以及占用期限短等，都会使存货有不同的占用水平而引起流动资产比重的上升或下降。
11、试述战略选择矩阵的战略建议？
答： 这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题
A．象限Ⅰ中的企业往往认为，自己当前全力经营的业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸的不确定性带来的风险，或采用企业联合战略。
B．象限Ⅱ中是较保守的克服企业劣势的办法。企业采用压缩、精简的办法，将资源集中于有竞争优势的业务。如分离战略、放弃战略。
C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品的市场占有率要求企业扩大企业生产达到规模经济，而且企业认为能从内部增加投入的资源来达到此目的，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
D．象限Ⅳ是企业具有优势，而且可从通过向外部积极扩大势力范围以进一步增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
