一、战略规划 SP 围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点
华为的战略规划和执行主要分为两个阶段，即中长期发展规划和年度计划。其中：
1、中长期发展规划（每年 4-9 月）
• 战略输入：价值转移趋势、XX 的竞争地位、EMT 指导；
• 战略指导：产品线和地区性组织指导、高层投资意义；
• 中途检查点：初步产品线优先投资、产品线与地区的协调；
• PL/GTS/Functional SP 批准：产品线、地区和职能满足 EMT 优先事项的 0-5 年期资源需求，需求暂时批准，待批准公司 SP 时最终权衡；
• C-SP 批准：公司资源集合（人力资源和资本）批准，最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置。
2、年度计划 AP（每年 10-12 月）
• 预算指引：各产品线、地区和职能资本和费用确定；
• 在 M4 到 M7 之间的改变不大
二、战略规划 SP 的具体日程
1、价值转移分析
2、利润区分析
三、业务设计
业绩设计主要从客户选择和价值定位、价值捕捉/利润模型、战略控制、范围和组织体系等五个方面进行分析和设计。
1、客户选择和价值定位
• 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
• 不愿服务于哪些客户？
• 我可以为客户提供哪些独特的、有差异化优势的价值？
2、价值捕捉/利润模型
• 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
• 采取哪种利润模型？
3、战略控制
第4页/共12页• 客户为什么购买我的产品？
• 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
• 我方的战略控制点是什么？
• 如何保护我方利润流？
4、业务范围
• 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
• 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
• 我的主要资产配置在哪里？
5、组织体系
• 目前的业务设计？
• 业界最强的竞争对手的业务设计？
• 将来可能的业务设计？
举例：微软的基于标杆的业务设计
举例：战略控制点
四、商业计划（BP）
BP 是 Annual Business Plan 的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度 （XX 的财年有自然年相同）。
各部门的 BP 包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预 算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。
商业计划（BP）周期日程表
• 公司 METRICS 指标
• 人员总数计划
• 和预算
2、部门 BP 和预算
• KPI 详细的行动计划
• 销售预测
• 费用和资本支出预算
• 人员总数规划
• 部门的 METRICS 指标
五、从战略规划（SP）到商业计划（BP）分解
SP： 战略洞察→战略方向→战略机会点→业务设计→战略里程碑
BP： 机会点到订货市场目标→策略和行动计划→关键财务指标→预算（财务和人力） →组织 KPI、个人 PBC
六、绩效目标设计：战略解码
1、确定组织绩效目标的原则
• 垂直一致性：对公司战略和业务目标的支撑：以公司这里和部门业务目标为基础，自上而下垂直分 解，从公司→体系→部门→岗位，保证 PBC 承接的一致性；
• PBC 水平一致性：对公司业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责 任和协作关系，保证横向一致性。
• 战略解码到部门，形成组织绩效 KPI，再讲组织绩效分解到个人 PBC。
• 指标体系：从平衡计分卡的四个维度，将公司战略衡量指标分解为公司 KPI
• 组织绩效：制定各级组织单元的组织绩效；
• 个人 PBC：再将组织绩效薪酬个人 PBC。
