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► 领导者说 ： ★本书是由Google董事长埃里克施密特和资深产品副总裁乔纳森合著，阐述了Google在互联网时代如何塑造企业价值观、梳理组织架构、聚集创意人才、决策发展战略、创新杰出产品、成就伟大企业的方法和经验。
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来源｜点拾投资（ID:deepinsightapp） 作者 ｜ 长信基金梁浩
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Google在互联网时代的地位无需赘述，优异的产品（如搜索引擎、邮箱、Google学术等）服务了全球数十亿用户，不断扩大的创新边界（Google眼镜、智能互联设备等）让人惊奇于Google自我突破的勇气，当然也少不了经常在媒体上出现的、引人艳羡的工作环境和一流的薪酬水平。
资本市场同样给予了与Google强劲表现匹配的正面反馈。自04年上市以来，Google最高涨幅超过28倍，收益率远超同期指数表现，期间回撤不多，对于投资者可以说，是个收益率与持仓体验相当完美的标的。
数据来源：wind，截至2018.12.18
那么，Google作为一家世界级的互联网巨头，在快速变化的行业大潮中如何实现高效运营、成就伟大企业的呢？本书从企业高管角度给出了一些答案。
在Google看来，互联网时代企业的成功之道在于聚集一批聪明的创意精英（书中取名为Creative Smart），为其营造宽松合适的环境，充分发挥其创造力和行动力，快速感知客户需求变化，推出一流的产品和服务。 组织的逻辑不再是工业时代的管理、考核和激励导向，而要充分为这些创意精英赋能。 赋能的变化在于：1）激励倾向事成之后利益分享，赋能是用挑战来激发行动力和创造力；2）赋能相对激励更依赖文化理念和组织架构等软因素。
具体来讲：
01
组织方面
从组织结构设计上，保持扁平，减少管理者对创意精英的干扰。 Google内部有个7的法则，意思是每天管理者办公桌上应该有不少于7份报告。管理者每天都忙于阅读大量报告，客观上就能减少监督干扰，并赋予员工更多自由。
在部门设置上， Google坚持按职能划分部门， 将企业分为工程、产品、财务以及销售，明确反对按产品线划分内部资源。在其看来，按产品线划分，如搜索、视频等，尽管有利于细化考核每条产品线的盈亏和发展质量，但是也极易形成“各家自扫门前雪”的局面。各条产品线的领导者会把自家的利益凌驾于公司整体利益之上，争夺资源、推脱责任，对人才、信息的流动形成遏制，不利于企业发展。
在团队方面，Google借鉴了亚马逊的两个披萨原则，即一个团队人数不应该超过2个披萨还吃不饱。 尽量维持小团队， 因为小团队要比大团队更有效率。团队内部，应该以最有影响力的人为核心。 其次保证团队质量， 企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果团队中有不“合格”的人，应该果断驱除。
02
产品方面
决策上， 产品质量重要性远高于营销和渠道。 Google是家顶尖工程师云集的企业，在基因上深深打上技术信仰的烙印。
在埃里克看来，产品战略应该依赖于技术洞见而不是简单的市场调查，不能重复商学院里MBA式计划。因为市场调查不能驱使你去解决消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者现有需求相比， 满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
所谓技术洞见是指，用创新方式应用科技或者设计，以达到生产成本显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。 技术洞见让你与竞品拉开显著差异，从而获得巨大竞争优势。
书中介绍了Google的案例，以为Google赚钱最多的搜索业务中的广告（Adwords）来说，在为广告排序时，应该以广告信息对用户的价值作为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费，因此技术上需要利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果。另一个案例来自Hangouts，能够实现各种视频代码的云端转换，而不再依靠电子设备转换，用户一键操作，就可以轻松在全球视频会议，也获得了巨大成功。
产品计划往往由产品负责人制定，但其往往会遗漏最重要因素——创造的新功能、新平台背后依据的技术洞见是什么。在Google看来， 最优秀的产品通常是依靠技术因素而非商业因素取得成功， 稍逊一筹的产品技术要么缺少技术洞见，要么稍显过时，Google也有过不少失败案例，比如iGoogle、Desktop等产品。
03
人力资源
Google认为招聘应该是企业领导者最重要的工作。 优秀人才对企业的重要性在于，一个优秀的人才会对其他优秀人才产生吸引力，即会产生羊群效应。因此，必须在招聘时候设置足够高的门槛，并且宁缺毋滥。
Google期待的人才，可以称为 “学习型动物” ——抱有强烈好奇心和快速学习及适应能力。乔纳森常用的方法，是让应聘者对以前犯下的错误进行剖析，问题可大可小。提出这类问题，是希望能够看出对方如何从错误中总结经验、走向成熟的，Google更加注重应聘者自身的“进化”能力。
Google对应聘者的评价可以分为4方面：
1）领导力： 结合事例证明应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的；
2）职务相关知识： Google寻找的是爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人，希望应聘者能够有帮助胜任新职位的经验和背景；
3）一般认知能力： 比起成绩单，Google更感兴趣的是应聘者的思维方式；
4）Google范儿： Google希望感知每位应聘者的独特之处，会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。
在具体操作上，书中也列举了详细的“套路”，比如设置招聘委员会、委员会的人员构成原则、面试时间设置、5轮以内出结果等。
招聘仅是第一步，卓越的人才总是渴望更大舞台。因此，如何留住这些优秀人才也同样重要。Google认为，除了高薪之外， 更有吸引力的是为优秀人才创造施展身手的挑战/机会，避免让其过度安逸，鼓励不断尝试新的角色，实践上比如轮换制度等。
04
应对创新
对互联网企业来说，创新是永恒的主题。埃里克笔下的创新如此定义——满足已有需求不是创新，仅仅是回应。
Google对创新有三个评判标准：
1）涉及能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇；
2）提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法，必须另辟蹊径；
3）将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
Google管理者认为，应该努力营造一种让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，提供时间和自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡，可以称之为 混沌式创新 。
从出发点来讲， 创新应该聚焦用户而不是客户。 用户就是使用其产品的人，而客户则是花钱投放广告以及购买其技术使用权的公司。Google认为产品创新应该以用户利益为重，之后赚钱便水到渠成，并不纠结于短期的盈利情况。
书中所举的案例为Google instant，这项功能的内容是不等用户敲下回车键，而是在用户键入搜索词条的时候就显示搜索成果。这一功能弊端在于假如用户在输入词条时结果就会显示，那么用户点击广告的概率或许就有所下降。但从用户体验角度，Google还是坚持发布了这项功能，并且团队中全部赞成，没人事前曾做过任何财务方面的测算。这也充分证明了Google的信条——聚焦用户，一切水到渠成。
当然，任何创新都有风险和资源投入。Google原则是将70％的资源配置给核心业务，20％分配给新兴产品，剩下的10％投在全新产品上。同时，建立一种反脆弱机制，打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。最后，失败无可避免，甚至常常发生。 但是要学会从失误中汲取教训，所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息，为下一次出征做准备。
总结
总的来看，全书的结构清晰，案例丰富，Google的两位高管用自身十数年的从业经历为读者分享了自己的思考和观察，读完大有裨益。
作为资产管理行业从业者，印象最深刻的是两点，一是文化/信条创造价值、二是产品质量胜于其他。
中国资本市场已经走过20多年，经历了多轮牛熊。展望未来，外资准入放开、专业力量增强、长期资金入市等等，资产管理机构的竞争同样进入白热化阶段。衡量资管机构发展的表观指标是管理规模，规模背后是品牌，品牌背后是业绩，业绩背后是投研理念和文化， 而最终落脚点在于投资研究的流程、方法上。
对于专业的投资机构来讲（无论是坚持价值投资或者其他方法论），体系化竞争的本质是投研价值观和投研制度的竞争。首先，要有统一并且正确的投资理念，相信研究的力量，与优秀的企业同行；其次还要有可执行的、确保理念落地的流程和考核制度。 本书中曾写过一句话——不被体现的文化/愿景，不如打印其的白纸有价值。在市场波动过程中，如何坚守住自己的理念和能力圈，用制度和流程来确保研究与投资的行动不漂移、动作不变形，显得尤为重要。我想这是我们度过寒冬的依仗，未来也一定能够迎来时间玫瑰的绽放。
第二点，从产品质量出发、从用户角度出发做决策。 资本市场多年来起起伏伏，资管行业也同样周期明显。如何活得长，发展好，实践证明同样需要回归产品、回归用户。资产管理行业使命是“受人之托，代人理财”，客户对产品有收益率需求、同样也有回撤率、波动率等需求，设计产品策略和投资过程要尽量与客户需求匹配，创造最佳体验。经过一段时间之后，用户和市场一定会给出积极正面的反馈，或早或晚而已。
当然知易行难，但更重要的是为者常成、行者常至。我们能牢记的是保持初心，不负嘱托，用自己的智慧和勤劳创造更多价值。
@THE END
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