在新旧时代交替之际，他最早明确提出了以互联网为核心的网络时代即将来临，索尼也在他的任上达到了市值最高峰。2005年，因索尼业绩极速下滑、错失液晶屏、变革不见成效等问题，出井伸之被迫卸任。
文｜《中国企业家》记者姚赟
编辑｜马吉英
6月7日，索尼官网发布了一则讣告。讣告中称，索尼前董事长兼首席执行官（CEO）出井伸之先生于2022年6月2日因肝脏功能衰竭在东京去世，享年84岁（1937~2022）。
同时还表示，因其家属希望在这一艰难时期免受外界打扰，只邀请亲近家庭成员出席了他的私人葬礼。公司追悼会计划在晚些时候举行。
索尼的讣告不到800字，简单回顾总结了出井的大半生。“出井先生于1960年加入索尼公司……1995年他被任命为索尼第六任总裁兼代表董事。1998年他出任索尼CEO，并于2000年至2005年间担任董事长兼CEO……”
1946年5月索尼公司成立，76年的历史中，历经了11任掌门。除了索尼创始人井深大和盛田昭夫之外，还有前田多门、岩间和夫、大贺典雄、出井伸之、安藤国威、中钵良治、霍华德·斯金格、平井一夫、吉田宪一郎。他们见证了索尼从家电业高质量的代表，走向没落，其中出井伸之是最具争议的一位。
出井伸之被称为日本企业不可多得的“国际化人才”，“不像日本人”，这几乎是日本企业家获得的最高国际赞誉。他曾被《财富》杂志评为亚洲最有气势的经营者，同时也被《商业周刊》选为最糟糕的经理人。
1995年3月，出井伸之从最末席的常务董事，越过14名前辈董事，被任命为索尼的新任总裁。那时，互联网时代即将来临，在新旧时代交替之际，他最早明确提出了以互联网为核心的网络时代即将来临，索尼也在他的任上达到了市值最高峰。直到2005年，因索尼业绩极速下滑、错失液晶屏、变革不见成效等问题，出井伸之被迫卸任。
这10年是一段高度浓缩的经历，索尼来到了关键转折点，日本电子产业开始式微，而这便是出井伸之要面对的。在这个特殊节点，我们拆解了《死于技术：索尼衰亡启示》一书，找到了与出井和索尼变革有关的那段特殊经历，读完这篇文章，你将了解：
1.索尼变革为何失败？
2.作为索尼的掌舵者，出井伸之为何毁誉参半？
3.出井伸之在任时遇到了哪些困扰，解决了哪些问题？
新总裁的两把火：一让、一刚
1995年6月的股东大会之后，出井伸之正式就任索尼公司总裁。这位新总裁面对的第一个难题就是可能会撼动索尼经营根基的大问题——DVD规格统一问题。
和当时录像机一样，DVD也有两个规格，分别是索尼与飞利浦所研发的“MMCD标准”和松下电器研发的“SD标准”。
经历过家用录像机“beta与VHS之争”后，索尼、松下等企业极力想避免录像机之争那样的消耗战。鉴于自己在技术上的优势，索尼找到松下，问是否考虑采用MMCD标准。一开始谈判比较顺利，但在接下来的阵营站队中，与当初录像机标准之争一样，松下阵营由于取得了美国方面的赞同，在日美欧拥有了众多的支持者，走到了前列。
这一背景下，出井上任总裁。
1995年8月中旬，出井走访了东芝公司，他向东芝公司的总裁佐藤文夫请求道：“在信号变频方式上，希望将索尼的MMCD标准加入统一规格中去。”言外之意就是，只要东芝公司答应这个条件，索尼就赞同规格统一。
佐藤遂联系松下电器的总裁森下洋一，转达了索尼公司的提案，表明东芝有意接受索尼的条件。对此，森下也表示同意。
针对这一退让，出井曾这样解释：
“目前，公司正处于转型期，如果都赌在这个（DVD规格统一）上面，（其他）所有的就都灰飞烟灭了。到底怎么办？我想了很久。如果强行推进（以MMCD标准统一规格），索尼虽能在日本的技术界得以生存，但肯定会与东芝、日立之类的公司断交，在信息上会很孤立。与那些大公司作战，对处于转型期的索尼来讲，无疑是自缚手脚。但是，我不认为我做出了什么让步，这只是一种商业行为而已。”
那时，索尼的一位技术中层表示：“老实说，我松了一口气。如果（总裁）是大贺先生的话，肯定会一味地逞强，不会做出任何妥协，（DVD统一规格一事）肯定不会这么快尘埃落定。幸亏出井先生当上了总裁！”
另一个问题则是索尼影视娱乐公司的经营重建问题。
1989年，索尼以34亿美元买下了好莱坞哥伦比亚影业公司，这创下了当时日本企业并购美国企业的价格纪录。当时，美国电影界都批评说，“索尼买贵了。”
执意要做这桩“不划算的买卖”的，是索尼董事会主席盛田昭夫和总裁大贺典雄。据称，盛田之所以做出这个决策，是因为在产品性能优良的beta标准输给VHS标准后，盛田认为其原因主要在于索尼缺乏软件（电影等影像作品）。出于这样的考虑，他确信作为AV厂家，索尼必须追求软件与硬件的协同效应。
但索尼既没有经营好莱坞电影公司的经验，也没有这方面的人才，所以只好全权委托熟悉好莱坞情况且在经营电影公司方面能力突出的人物。好莱坞制片人乔恩·彼得斯和彼得·古贝尔被选为索尼影视娱乐公司（SPE）的经营者。
在1996年出版的《hit&run》一书中，详细地描述了这两个制片人没有任何经营才能。该书讲，这两个人把索尼的资金当成自己及家族的钱来使用，没做出任何像样的工作，对SPE也没有任何贡献。
索尼美国总裁兼CEO米奇·舒尔霍夫，也有着不可推卸的责任。不仅如此，舒尔霍夫比这二人更糟糕，打着一定要拍出“大作”的名义，将索尼的巨额资金注入电影制作业务中，最终却以失败告终。
出井就任索尼总裁时，下定决心让两位制作人辞职。之后，他请律师负责处理了这两个人在SPE丢下的烂摊子。但舒尔霍夫却保留原职。
对于这一决策，索尼总部的很多管理人员都表示强烈不满，但大家敢怒不敢言，因为舒尔霍夫得到了大贺的完全信任。
出井就任总裁后，给舒尔霍夫写了好几封信，告诉他，制定战略是（东京）总公司的工作，望其修正作为分公司的索尼美国的经营方针。这无疑是出井在表达“今后不许再任意乱为”的意思。可舒尔霍夫过于相信大贺对他的信任，不愿意也不想去理解出井所表达的“真正含义”。
这是对新任总裁实力的一次考验。
夹缝中的新掌门人
出井一开始就不是大贺典雄最满意的接班人。
记者招待会上，原总裁大贺典雄说，选择出井做接班人是“使用了排除法的结果”。据大贺介绍，索尼公司的总裁必须是“懂技术的人”，同时由于索尼拥有世界上最大的电影公司和音乐公司，因此他还必须是一个“对软件有理解能力的人”。而符合这两项条件的，只有出井。
出井上任之前，索尼已经腹背受敌，除了要面对已经逼近销售额一半的贷款问题，还有DVD规格统一、哥伦比亚影业经营惨淡、国际化管理问题频出等挑战。
大贺典雄之所以最终选择出井，原因可能还在于互联网发展崛起之时，出井不断提交战略提案。《死于技术：索尼衰亡启示》一书的作者认为，最终，大贺指定出井为接班人，恐怕是因为他把即将到来的数字化网络时代视为“乱世”。
“我绝没有退休的想法。公司的最高责任人是CEO，我将继续作为索尼的最高责任人，与出井君一道，为把他培养成未来真正的CEO而共同努力……”大贺一直强调索尼的领袖还是自己。这给出井的上任带来了一些争议。某友商的高层将这次特殊的总裁交接讥讽为，“其实，大贺先生只是增加了一名副总裁。”
舒尔霍夫算是出井第一次与大贺典雄“掰手腕”。
1995年12月，就任总裁半年后，出井做了决断。他说服了大贺，解除了舒尔霍夫索尼美国总裁兼CEO的职务（公开说是辞职）。
舒尔霍夫的解职，是出井作为索尼总裁向大家发出的一个强烈信号，表明自己才是索尼的掌舵人，只有索尼总公司才可以制定战略和方针。
但，出井依旧在大贺的阴影之下。
因为销售额大半来自海外市场，尤其是包括美国在内的北美市场，索尼一直有一个惯例，其管理层会频繁访问美国，宣传新品、召开说明会、向投资人展示索尼的未来等等——这是作为索尼掌舵者的重要工作。
然而，出井在美国就一些重点项目做出发言时，媒体及投资人总会问他一个问题：“这件事，CEO同意了吗？”或者“您得到CEO的批准了吗？”
在日本，企业的最高经营负责人就是“总裁”，但在美国，CEO是最高权利人。这样让索尼的对外权力结构，演变为一个潜移默化的双重结构。
就任总裁3年后，出井得到了一个“Co-CEO（共同最高经营负责人）”的头衔。出井曾表达不满：什么共同，糊弄人。飞机的副驾驶员被称为“Co-飞行员”，谁也不会认为“Co-飞行员”是共同驾驶员的意思。
大贺曾在接受采访时被问及“Co-CEO”的含义，他回答道，“嗯，就是类似见习CEO的意思。”
直到1999年6月，大贺典雄将CEO一职让给了出井伸之。也就是说，这关键的四年间，索尼一直处在“大贺-出井”双重管理结构下。随着“总经理兼CEO”的诞生，索尼的这种双重结构才消失。
变革未果，毁誉参半
出井对自己的定位一直非常清晰——我是个职业经理人，数字就是一切。
在接受总裁一职时，出井和大贺围绕着薪酬进行了一次谈话。出井表示：“如果我把索尼的问题全部解决了，那么，您应该把企业价值由此上涨的部分作为相应的薪酬支付给我。否则，没人愿意当（索尼的总裁）。”
而这一观点，在大贺看来完全无法理解，大贺告诉他，“你说的，我听不明白。”
“创始人只凭借自己是创始人这一点，就可以拥有向心力。在索尼，大贺先生虽不是创始人，但他与井深先生、盛田先生一样，都是从创业期就开始工作的，所以也可以算作创业团队的一员。可我不一样，所以对我来讲，数字（业绩）太重要了，（不是创始团队的）我只能靠数字来获取向心力，数字就是一切。”
确实，在出井任上，索尼的业绩和数字一度非常漂亮。
1997年3月底的财务决算时，索尼创造了公司历史上的最好业绩：
总销售额：56631亿日元（比前一年增长了23.3%）；总营业利润：3730亿日元（比前一年增长了57.4%）；总税前利润：3124亿日元（比前一年增长了126.1%）；当期净利润：1395亿日元（比前一年增长了157.1%）。
1998年3月底，也就是第二年的财报再创新高，索尼的业绩让每一个人都切实感受到“出井索尼时代”的到来。
数字和绩效是最佳的变革动力。但当整个行业开始转变，索尼又慢人一步时，出井失去了他的“向心力”。
1997年，虽然出井明确提出了比起硬件（家电产品）的品质，更注重内容和网络的时代已经来临，但市场仍然把索尼看作一个电子厂家。之后，出井转变了经营方针，开始强化电子业务。2004年3月，合并报表后的业绩显示，电子业务的收入减少，出现了353亿日元的营业赤字。其后，电子业务的业绩不断下滑，对出井经营责任的质疑声一浪高过一浪。
2004年卸任前，出井伸之曾和人倒起了苦水。
“索尼必须变革，这是事实。但是，所有的干部都觉得没能变革的原因全在我身上。诚然，我是CEO，最终的责任在我。可他们公然把我的存在当成是他们不作为正当化的工具了。他们总是宣称‘因为有出井先生在，所以办不成’，其实是在为自己不实施改革找借口。”
索尼集团社长吉田宪一郎表示：“出井先生早早就预见到互联网将带来的冲击，推进数字化的先见之明至今也令人惊叹。1998年起的两年里，我在出井先生手下担任社长室室长，在那里的经验和学习有助于现在索尼的经营。”