在“疯狂世界”中，一位优秀的员工也许就能拯救一家公司，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。
那什么才是当下所需要的领导力？如何激发员工的善意和主动性？怎样实现业务的飞跃式增长？
本书从理念、方法论和技术三个层面，给你可复制、可实践的管理法则。详细阐述了管理者如何构建生物态思维，激发员工善意，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力，创造更加自由的组织氛围，最终实现组织的自我成长。
本周科创侠读书会为大家精选《可复制的领导力2》。
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学会激发善意，让优秀的员工自己“长”出来
5种思考方法，打造具有活力的生物态组织
理念+技术+方法，助你成为出色的领导者
作者简介
☉ 樊登
樊登读书APP首席内容官、创始人 “知识进化论”主讲人 西安交通大学客座教授
各位好，今天我们讲一本我自己写的书，叫《可复制的领导力2》。不是我写的所有书我都会讲，但是我认为重要的，可以推荐给大家。 《可复制的领导力１》（即《可复制的领导力：樊登的9堂商业课》）面世了这么多年以后，在大家的支持之下，现在销量已经突破了150万册，确实也算是经管书里边一个小小的奇迹，那为什么一本经管类的书会出一本续集呢？并不是因为它流量大了就一定要有续集，而是在这8到10年的时间当中，我个人在不断地思考关于领导力的这件事。 我觉得《可复制的领导力1》所体现的管理的方法、工具，是一个工业时代的产物，它的口号叫作“让80%的人做到80分”。
所以我经常会在很多类似餐饮企业的服务型企业当中，看到很多员工人手一册地在读《可复制的领导力1》，因为他们需要80%的人做到80分。
但是现在这个世界发生了这么多的变化，包括我自己在做樊登读书的时候，我更多用到的工具和方法，往往不是那个80分标准的方法，而是怎么样能够做到120分的方法，或者怎么样能够激发出一个“十倍好”的结果的方法。 因此在这些环境变化所带来的契机之下，我开始思考《可复制的领导力2》的话题，就是“怎么样让10%的人做到1万分”。
这个数字说起来很吓人，因为过去我们讲“二八法则”，意思就是一个公司里20%的员工创造了80%的效益，但是这个分布未来有可能会变得更加极端。 这个说法来自塔勒布讲过的概念，叫作“疯狂世界”和“正常世界”。所谓的“正常世界”就是符合正态分布的东西，各因素之间没有联系。
比如你的体重和我的体重，这是两个独立的因素，互相之间没有任何联系，那么它大概率就是符合正态分布的，比如说我们的身高、体重、寿命等等。正态分布的特点就是两头的都很少，只有中间的是绝大多数，这个叫“正常世界”。
我们过去在《可复制的领导力1》的时代所强调的“让80%的人做到80分”，这就是一个典型的正态分布的口号。
但是随着移动互联网不断地赋能给每一个人，你们有没有发现现在一个人就可以活成一支队伍，一个人就可以通过手机创造一份事业，甚至一个人讲书可以让上千万人听，这在过去都是不可思议的事，但随着互联网赋能变得越来越强大以后，用塔勒布的话讲，这个世界逐渐地走入了“疯狂世界”。 什么叫“疯狂世界”？
比如说，咱们坐着一屋子人，这时如果再进来一个人，有没有可能让咱们这一屋子人的体重平均提高10公斤？
基本不可能，因为体重是正态分布的，你很难进来一个1000斤的人。
但是有没有可能进来一个人，让咱们整个屋子的人的平均财富提高1个亿呢？这是完全有可能的，只要来一个所谓的首富，马上提高10个亿都有可能，因为财富的分配就是一个典型的疯狂世界。 而现在符合疯狂世界分布的状态变得越来越多。比如说过去的零售业，那就是讲究地段、坪效、人效。所以内行人只要一看你在王府井一楼，还是二楼，柜台怎么装修的，他就算出来销量大概多少了，它是比较符合正常世界的。
但是现在你会发现一个人在直播间里卖东西，甚至大家都不知道他具体在哪儿，他在哪儿也不重要，他一晚上能卖1个亿，甚至一晚上卖10个亿都有可能，他一年的销售量远远超过一条王府井的街，这就是疯狂世界的问题。 那这给我们的领导力带来什么样的影响呢？在工业时代，像福特的时代，或者丰田的时代，我们肯定是要想办法提高整体员工的素质，我们希望80%的人都能够达到80分，那么这个公司的战斗力就会变得非常强。
但是现在，引用咱们讲过的一本书——《不拘一格》中比尔·盖茨的说法：一个优秀的程序员，他所做的贡献超过一万个普通的程序员。
相对而言，如果是一个优秀的清洁工，最多能够抵两三个普通的清洁工，因为即使你再能干，你不可能分身，不可能三头六臂，但是一个优秀的程序员所做的编码工作所带来的收益，是能够抵过一万个普通的程序员的。
那你想想看，一个优秀的自媒体创作者是不是会抵过一万个普通的自媒体创作者？一个优秀的销售是不是能抵过一万个普通的销售？一个优秀的图书编辑做出来的书，是不是能抵过至少一千个普通的编辑？这都是有可能的。 因为互联网改变了人们赋能的状况，所以符合疯狂世界的职场、符合疯狂世界的事业变得越来越多。我们过去做企业的时候，比如像我刚开始创业时，都希望给到员工一个尽量合理的薪酬。
什么叫尽量合理的薪酬？
就是你不能太高，你不能比市场上同岗位高很多。这样的结果就是大家薪酬平均了，我也节省了成本。
但是现在你会发现，这种看似平均的成本，成为一个公司里最高的成本。因为你如果请来一批平庸的人，他们所创造的价值更糟糕。
所以疯狂世界下，我们在薪酬上要倾向于更高，一个人拿到年薪百万，甚至拿到年薪千万，只要他创造的效益是头部的，是符合这个疯狂世界的，这叫高工资反而带来低成本。
这种效应会变得越来越明显，因为各行各业都出现了这种以一当百、以一当千、以一当万的状况。这是我们创作这本书的一个背景，所以《可复制的领导力2》的口号从“让80%的人做到80分” 变成了让“10%的人做到1万分”。 我经常跟很多企业家交流，说将来能够拯救你们公司的恐怕就是几个员工，就是有几个人做了一个新产品，结果一下子打爆了，拯救了整家公司。你们去看现在的电影行业，像迪斯尼、漫威，即便有那么多电影不赚钱，但有一部能赚钱就够了，有一部就能够让整个公司活过来。
所以要减少管控，更多地让这个生态体系的活跃度提高，增加让这种爆款的随机性产生的可能性。比如说樊登读书能不能够成功、能不能够做起来，早年我们根本不知道。
现在回过头来看，我们也没法简单地分析，说因为做对了哪几件事所以做起来了。
凡是做出这样判断的，都是头脑当中喜欢过度总结所带来的结果。
实际上你让我真的客观地分析樊登读书怎么做起来的，我没法简单地总结是因为做对了这三件事，或者那五件事。
这里边有大量的随机性，有大量的风险，可能有很多次如果某一件事发生，这事就不做了，这事就过去了，就没有了。 那在这种情况之下，你如何让组织中冒出那些将来能够拯救你的业务呢？
核心其实就是你要想办法减少你的管控，减少你押宝的成分。
如果一个企业家认为我已经掌握了所有的秘密，我知道这个公司该怎么做出来、怎么成功，那他所采取的办法就是加大赌注，所以他会去贷款，去把很多钱押在一个业务上。
他以为过去这么多年的成功，都是因为他能干、水平高，但他不知道，也可能是因为他享受到了红利，一旦这里出现一点点脆弱性的变化，他马上全军覆没。
这就是我们说做企业绝对不能傲慢，你对于这种生态体系要有足够的敬畏心，你所能做的事，是尽量让大家生长出来的机会变多，这时候整个生态才有可能过很多年以后，长出一个类似樊登读书的爆款产品，这里有很大的运气成分。 我经常会用到的一个词——“机械态和生物态”。
什么叫机械态呢？当人们组装一辆汽车的时候，我们所用到的就是牛顿所讲的还原论。
牛顿认为世界上所有的东西都可以分成一个一个的局部，只要把每一个局部研究清楚了，那么这个事肯定就清楚了。
这话听起来没错，但是它适合在汽车的领域，因为汽车的每一个零部件和最后的结果之间的因果关系是清晰的。因果关系清晰的事物，叫作简单体系。 但是如果你深入思考一下，你了解了每一只蚂蚁，你就能够了解整个蚁群吗？
这是做不到的，单个的蚂蚁很简单，你可以了解它，但整个的蚁群相当复杂，你根本不知道它的智能从哪里来的。
你了解单个的神经元是没问题的，但是当你头脑当中以亿为单位的神经元出现的时候，它会出现智能、情感、想象力，这个因果关系是非常不清晰的，这叫作复杂的体系。 如果一个企业家把企业当作一个简单的机械体——20年前我相信很多企业就是这样——进货、加工、渠道销售、人员激励，觉得企业就这么几件事。
但是现在你会发现，整个这个生态发生了巨大的变化，很有可能过去作为成本中心的一个内容生产的部门，在今天变成了赚钱的地方。
原来那些拍段子的人，在过去的商业体系当中看，觉得那就不是生意，不赚钱，只是一帮小青年们在拍段子玩，但是现在变成了巨大的生意来源。所以现在的商业体系，因果关系变得越来越复杂，而且不清晰。 在这个时候，要减少头脑当中对于还原论的认知。我们现在打开任何一个短视频平台，依然会看到很多教别人做生意的人，但事实上你会发现大号是长出来的，不是造出来的。
没有哪个人能够靠模仿某一个成功的企业就成功了。就算是两个同行的成功企业，你去看它们成长的经历，你会发现是两家完全不同的企业。
所以我有一句话叫作“任何一个成功的创业都是一次原创”。
这句话意味着什么呢？
就是一个企业一定是自己在生长的过程当中不断地克服困难、见招拆招，然后不断地形成自己的文化、方法和套路，一步一步地长成了它今天的这个样子。
而不是通过还原论的方法，说行业里的老大这么做的，所以我把它拆分下来，我也这么做就行。
你也习惯了用这样的方法教孩子，对吗？
假如你习惯了用这样的方法教孩子，你同样会说，那别人家的学霸在报什么班，我也报；别人家的孩子看什么书，我也看，这样我就把孩子一步步培养成功了。没有，这只会带来痛苦，孩子也痛苦，你也痛苦，因为你非要把一个生命体当作是一个机械体来对待。 那从企业的角度讲，如果还原论不管用了，我们应该怎么办呢？
我们要相信的一个东西叫作“自我引用”，我在这本书里也讲到了，这是生物学里的一个概念。
自我引用的意思就是，当基因在你的体内开始组合，开始产生一个一个的新细胞、产生新组织的时候，它会不断重复地自我引用，然后越滚越大，你可以把它理解为滚雪球的过程。
所以我们人生的成长也好，企业的成长也好，最重要的是我们自我引用的那个基因片段到底是什么。 有一本书叫作《机器人叛乱》，我讲过这本书，还没有上线。这本书里总结得特别好，说这个东西叫作“模因”。
我们体内的生物态的叫“基因”，文化上的这种支柱性的东西叫作“模因”。模因给企业带来的模式变化到底是什么？那我在书里总结了一下，好的模因要符合： 第一个，叫尊重常识，正视权威。
在过去传统的管理理念当中，我们认为权威非常重要，甚至上一代的企业家还曾经讲过这样的话，说一个企业没有领导力不要紧，没有执行力不行，就算是错误的决定，也要坚定地执行。
这话今天听起来好可怕，因为在今天，个人的能力都得到了极大放大的时候，如果快速地去执行一个错误的理念，会造成灾难。
我的这本书认为要正视权威，正视权威意味着什么呢？就是领导者也是一个人，他也有可能会犯错。 所以我在公司里倡导的是大家要允许我发言。我虽然是公司的创始人，你们也要允许我发言。
什么意思呢？
就是我说的话不一定要算数，不一定非得执行。
假如我说的每一句话都非得执行的话，那我说话的成本太高了，我万一说错话就会造成巨大的浪费和成本。
所以我们要求的是一线的工作者做决定，就是谁能够深入地思考这件事情，谁在这件事情上是一个沉迷者，他沉浸在这里边不断地思考，这种人他才能够做这样的决定。
而不是一个高高在上、每天要关照特别多事的人。
当这个人被问到“领导，你看怎么办？”他才开始想这件事，然后随口给出一个结论，那就会造成这个组织的模因经过迭代，被无限地放大，最后造成巨大的风险和成本。这是好模因的第一个特征，叫尊重常识，正视权威。 第二个，要相信变化是常态。
一个组织在演进过程当中变化是常态，所以我们每天都出很多新的主意。
我自己脑子也出很多新的主意，会抛给我们的团队，问他们能不能做这个、能不能做那个，做不出来的是绝大多数。所以好多事员工会反馈说，樊老师，这个做不了。
我会说做不了就做不了，没关系。
重要的是你要看到这个组织在成长，它就总有一些意外的惊喜给你“长”出来，这才是生物态组织的一个特点。
当然我所说的并不一定符合所有的行业，假如说你干的是非常传统的餐饮店，或者你干的是非常传统的制造业，那你一定是需要80%的人水平要高的，你去读那本《可复制的领导力1》就够了，让80%的人打起精神来完成领导的指令就可以了，因为它的变化没有那么多。
但是假如你从事的是文创、影视、短视频、知识分享、教育这样的工作，你就会发现没有人能够预判到哪个产品一定能卖到多少，这时候你的谦虚、你对生态的尊重，你让模因能够自动滚起来，这个就变得很重要了。 那么一个企业的三大支柱是什么？
我讲那本《陪孩子终身成长》时，讲到一个孩子有三根支柱，在他体内建立了这三根支柱以后，这个孩子就可以自己自我引用，然后就不断地成长起来。道理是一样的，都是来自生物学的最基本的道理。那么一个企业的三根支柱，我个人在这本书里有总结： 第一个，共同进化。 企业、客户、员工这三者之间是共同进化的。我们在为客户不断地服务，当客户提出更高的要求，我们能满足客户的要求，然后我们这个组织就能不断地迭代、进步。所以一个组织是不是具有这种共同进化的能力，这是它具备良好模因的一个特征。 第二个，为人为己。 你不能损人利己。如果一个组织说咱们来诈骗吧，靠损人利己来赚钱，想办法卖假冒伪劣商品，或者这件事别人不知道这样造假，咱们学会了一招，用造假把这钱挣回来了。
短期内看你似乎是能占着便宜，但这个不叫做生意，这个就是犯罪，等过两天被抓，你会付出更高的成本。
所以对于一个优秀的企业组织来讲，你一定要为人为己，就是你要知道：利己最好的方法是来自利他。当你为这个社会创造足够多的价值，你放心，这个社会一定会给你留下足够多的财富。因为你是有价值的，你想不要这个价值都很困难，因为大家不能让你不做事，大家都等着你的产品。所以为人为己是一个良好的模因的核心。 第三个，批判性思维。 一个组织一定要有非常清晰的、准确的批判性思维，甚至我在这本书里专门用一章来讲批判性思维。这里可以推荐大家最核心的一本参考书，就是我们讲过的《思辨与立场》。如果你嫌那本书太厚、读不懂，还有一本薄一点的，叫作《我会独立思考》，都是关于批判性思维的书籍。 批判性思维的核心就是思维的全面性、思维的公平性、思维的勇敢性和思维的科学性。为什么查理·芒格在《穷查理宝典》的最后一章，专门写人类误判心理学？
我后来终于想明白了这件事，就是一个会赚钱的人，最典型的特点是洞察这个世界、洞察人心、洞察消费者，所以他能够看到很多人在做一家企业的时候，充满了盲从、跟风、贪婪和恐惧，所做出来的产品、服务、形态，往往很难创新。
你想一个跟风的人、一个在渴望模仿别人能够成功的人、一个缺乏批判性思维的人，他是不会想到颠覆这样的事的。
而真正的颠覆都是来自我从根源上想这个问题，我觉得有更好的办法。
所以为什么第一性原理很重要？为什么不去看别人是怎么做的很重要？
因为回到第一性，回到最本质的这些原理上，才知道我该怎么样提供一个服务去解决这个问题。
就像我当年做樊登读书的时候，没有人看得懂。
我身边很多朋友都跟我讲说，这能卖钱吗？怎么可能呢？怎么会有人花钱听你讲书呢？这不可能，没有这样的事。
但是对于我来讲，我想来想去只有这个办法是可以的——我希望大家能够知道这本书在说什么，如果他们自己不看书，那唯一的办法就是我讲给他们听。而且我觉得自己讲得挺清楚的，做出来应该还可以。这就是第一性原理。 我觉得最让我受益的地方就在于我很少看别人的商业案例，如果我天天看别人的公众号写的商业案例来创业，我可能早就放弃这个想法了。
因为大家很容易形成一个条条框框，诸如讲书就要干货、短视频超过7分钟的没人看、收费超过199的没人买等等，我当时就听过别人说这样的话。
这其实都是当年人们形成的一些窠臼，就是大家以为这个世界上只有这一个结果。幸好我没看过，所以我才敢于做这么一件奇怪的事，竟然得到了大家的支持。 这就是我们说领导者要具备批判性思维，还要允许你的员工具备批判性思维。
你的员工同意一件事或者反对一件事，不是因为这是权威说的，这是领导说的，而是这件事是不是思维足够全面、公平、科学、勇敢。
所以在我们公司，我甚至鼓励员工对外谈判的时候，不要过度地维护樊登读书的利益，原因就在这儿。
就是看起来我们在拼命地为公司好，我们在不断地维护公司的利益，帮公司省了钱，或者帮公司赚了更多的钱，但如果你丧失了思维的公平性，最后它会成为一笔负债，它会造成别人不愿意跟你再合作，使得你的公司变得越来越难以合作。
我们要求的是你做决定的时候，你问问自己这事公平不公平。 当然批判性思维没有极致，你没法说谁能够做到绝对公平，或者绝对科学，这是很难的。
但是“虽不能至，心向往之”，我们尽量地要往这个方向做，这就是批判性思维的核心。
所以如果一个组织的文化当中的核心是共同进化、为人为己，再加上批判性思维，这家公司就能够滚起来了，它的产品不一定一开始就是成功的，但是它可以很快地改进，它可以很快地探索。 所以各位，结合我讲的那本《低风险创业》，大家就理解我为什么说创业公司有太多钱是一个灾难了。
因为当这个创业公司什么都没干，而领导者先去融了2000万的资金，他就膨胀了，就要找到那种大哥的感觉了——咱们就认定了，为投资人负责，就干这个事。
2000万不花光，他都不会反思，甚至我们还会见到很多人2000万花光了，为了继续维护自己的面子，卖了房接着干。
卖房创业是最要命的事，就是因为缺乏批判性思维，缺乏这种弹性的思考，缺乏对于客观事实的尊重。在创业中，我们非要坚定地维护某一个东西的正确性，这是极其危险的一件事，因为正确这件事情本身就是弹性的。
谁敢说什么事是一定正确的呢？这是给组织带来极大风险的一个管理上的误区。 这本书里还有很多工具，是我们可以直接用在公司管理当中的方法。这章叫作“生物态的五个方法论”，这是我们在樊登读书的组织管理里经常用到的方法论。 第一个方法，叫“十倍好”，这个听起来特别吓人。 我经常跑到上海去开会，我们公司在上海，我一个月大概去一次，我去了以后就问员工，说这个业务现在有没有十倍增长的可能。如果在传统的企业里，员工就会觉得这个老板疯了，整天问十倍增长的可能，这怎么可能呢？ 但是“十倍好”是我们的一个方法，这个方法的好处是什么呢？你如果问这个事能不能再提高20%，他最多就是说行，我再多招点人，我再多加班，或者增加投入，就能够提高20%。
这没意思，不能带来太大的效益，而且不可能带来颠覆式的创新。但是假如这个老板疯狂到要“十倍好”，那你就必须放弃过去的做法，你就必须要想一个完全不一样的玩法。
当然，“十倍好”的工具不意味着非得十倍，你使用了“十倍好”的工具很有可能最后得到了一个两倍好的效果，这也很好。你不一定非得追求每年都十倍增长，而且最重要的是，现在可能没有十倍好的效益，也没关系，你不知道什么时候就有这个效益了。
这就跟我们讲的生物态一样，你不知道哪一个状态之下就会产生突变，所以这几年没有效果太正常不过了。
你去看人类发展的历史、看企业发展的历史、看很多大品牌的历史，你就发现很多企业都会沉寂很长时间，然后猛然间出现了一个革命性的产品，实现十倍好或者一百倍好的效果。 就像乔布斯离开苹果以后那么多年，这家公司一路下滑，不断地亏钱，乔布斯回来就憋了一大招，搞了一个iPod，然后再搞iPhone，让苹果成为全世界最值钱的公司。
这是改变人类社会的这种大招，所以这招叫“十倍好”。你必须要想到你的产品和服务，怎么样比现有的市场上所提供的产品和服务好十倍、效率高十倍，从这个角度切入，你才有可能放下过去的方法，放下对简单的勤奋的依赖，放下对增加投入的依赖。 第二个方法，叫反脆弱。 大家听我讲《反脆弱》那本书就会知道，它的前提依然是谦虚，前提依然是你得搞清楚你的成功，或者是任何一个组织的成功，一定有大量的随机因素。
当你有这份敬畏心，你就会知道让公司活下去永远是最重要的。所以一定要想办法增加公司的寿命，增加现金储备，增加抵御风险的能力。
你要经常想这个问题，让你公司的反脆弱性不断地提高，这时候你才有可能进行更多种的尝试。而这个更多种的尝试当中有一个成了，你的公司就成了，这就是核心。 所以各位理解这个逻辑了吗？
前提是我们要知道成功的偶然性，所以我们需要给自己创造更多尝试的机会，而你能够拥有更多尝试的机会，是来自你具备反脆弱的思想。
反脆弱的思想系统地讲，就是你要让公司能够活得更长，你每一次尝试的成本要足够低，每一次尝试的成本都可能会带来十倍以上的回报。
你可以失败，但是同时也有带来十倍以上回报的可能性，这样失败了也不会伤筋动骨，因为你有足够的家底，这时候你成功的机会就大了。 就像我最早开始做樊登读书这件事的时候，我可以尝试20年都没关系，原因是它不花什么钱。
那时候没有像今天有这么多的员工，我们现在员工多了，需要花成本。
而且我当年就是自己拿手机录书，录不成功我就明天再录，后天换个方式再录，过两天我再换几本书讲讲看，就是可以经常性地尝试，因为那时候你的反脆弱性很强。
但是假如你现在做一个生意，你说先买个厂房，引进机器设备，结果等机器设备引进完成，发现市场没有了，那请问你那设备怎么卖？
就是反脆弱性一旦出现了问题，这个公司分分钟没有再次尝试的机会。这是第二个工具，这部分的参考书，大家可以听一下我讲的那本《反脆弱》，这个工具太重要了。 第三个工具，低风险创业。 就是我写的另外一本书《低风险创业》里提到的。大家记得是《低风险创业》，不是《低成本创业》。
因为很多人总是说错，说：“樊老师，你写那个《低成本创业》也不错。”我说：“我没说过那叫《低成本创业》，那叫《低风险创业》。” 因为风险跟能力相关。比如说投入10亿美金，风险高还是风险低呢？
那要看是谁，像咱们投入10亿美金，那肯定是高风险。但是你要像辉瑞（美国生物制药公司）投入10亿美金，那还不算太高风险。
所以《低风险创业》的核心是告诉我们，一个优秀的创业者不是一个善于冒风险的人，而是一个善于控制风险的人。我们前面讲的“反脆弱”也是为了控制风险。 那“低风险创业”还有相应的其他工具是什么呢？
就是你在做低风险创业的时候，一定要找到一个真正的问题：没有要核心解决的问题，就谈不上创业，那就叫做买卖。
比如说你看到别人能挣点钱，我也赶紧来一把，赚点钱，这个就是做买卖。
真正的创业是你看到了一个社会问题，别人都解决不了，你要想办法解决它。然后不要上来就卖房，而是先做一个最粗糙的、最简单的、成本最低的样品，我们叫MVP（一种产品理论，即最简可行化分析）。 然后要去做尝试，验证它的价值假设，再验证它的增长假设。验证以后再一步一步地迭代，去打造出自己的秘密。
一个公司最后一定要打造出秘密来，什么是秘密？秘密就是我敞开了跟你讲，你也学不会的东西，这就叫作秘密。
优秀的企业就是这样，你看所有好的企业是可以参观的、可以办博物馆的，你愿意学习可以去学，但是学完了回去复制不了，这就叫作秘密。 我最近才搞明白秘密到底应该怎么界定，有一个词叫作“不可度量的指标”。
我们经常会看到有的指标是可以度量的，比如说你要找对象，你可能会说我要看这个人的身高、体重、家里有几套房、学历等等。
你看，这些指标是可度量的，但是最后我要问你到底嫁不嫁？
这时候你就犹豫了，这个人一切硬性指标都符合，但你很有可能不嫁，为什么呢？你说“感觉不对”，这个“感觉不对”就是不可度量的指标。 而往往不可度量的指标更重要。 所以对于一个组织来讲，你的专利、你的流程、你的生产线，甚至你的人员都可以被挖走，它整个是可复制的，是可以度量的，所以这些东西不是核心。
核心是你这个组织的一种状态、一种文化，以及大家的那种精气神。
甚至你会发现有的公司，就是换了一个领导以后，整个公司的精气神变了，开始走下坡路的。
就是很奇怪，厂房、设备、专利都没变，但是公司不行了，因为那个精气神没有了。
所以当一个公司摸索到最后，能够打造出一套属于自己的秘密，也就是不可度量的指标的时候，这公司就赚钱了。
这是我们讲的第三个工具——“低风险创业”。 大家可以去把我那本《低风险创业》再听一听。
然后第四个工具，叫作放权和试错。
它跟上面讲的原理是有关的，就是一定要让基层的人掌握决策权。
比如说，如果基层的一个人想要跟别人签一个合作协议，需要三层签字，这人可能就想走了。因为优秀的人才是最不能够容忍官僚体系的，他会觉得推进一件事好费劲，所以他走了。
那么最后留在你组织里的什么人呢？我们叫“听话的小白兔”，这类员工对组织非常满意。
因为他又不愿意承担责任，你让他汇报，他正好有了休息的机会，汇报上去了，等着上面批，上面什么时候批下来，咱们什么时候做，所以他对于一个月几千块钱的收入很满意。
这种人反而是工作满意度比较高的，但是整个公司的效率会逐渐地下降。
所以放权和允许我们的基层管理者不断试错，是一个组织产生活力的根源。因为你不知道这里边哪一个试出来的东西，就把大家救了，把整个公司就解放了。 然后最后一个工具，叫让组织长出来。
就是当你发现了亮点，经过了这个试错和放权的过程，在组织当中发现了亮点以后，要开始培育它，给它更多的机会，给它一个空间上的隔离。
就像我们如果有了新业务，会倾向不要让新业务跟我们总部在一块儿办公，因为在一块儿办公的结果就是，它会被老业务绞杀。
老业务会绞杀新业务，因为新业务或多或少会具有一定的颠覆性，它会影响到老业务。
而老业务是公司生存的命脉，所以老业务的人，会不遗余力地去打击新业务的产生，所以新业务最好放远一点。
就像微信一定要放在广州，而不放在深圳，是一个道理。
苹果手机和计算机也是完全分开的。
这种空间上的隔离，会让组织慢慢地生长出来，给它更多的机会、给它更多的资源的倾向。这是我在这本书里面写的，关于生物态组织的五个方法论。 那除了这几个跟战略有关的方法论之外，跟管理有关的方法，我把它总结成一句话，就是德鲁克曾经讲过的—— “管理就是最大限度地激发他人的善意”。
在过去《可复制领导力1》里，我们是通过那些工具来激发大家的善意，教你如何说话变得更客气，如何说话更有职业感、更标准，这是一种方法。在今天，我试图把它更加地浓缩，变成一个在疯狂世界里更好用的工具，就是你要知道什么叫善意。
我经常在想什么叫善意，是带着大家一块儿去打扫卫生，还是让大家一块儿捐款、到乡村支教？这就是善意吗？
其实并不是，“善意就是激发员工的成长型思维”，就是你要让一个员工看问题看得更长远，而不是只看当下。
假如一个员工只看当下，他做任何事考虑的就是得失、加班费、公平不公平。
但是如果这个员工能够稍微看得远一点，他就会想到我学到了什么东西、我这样做符不符合道德、我的口碑怎么样，他就会有大家将来还会再见面的、来日方长这样的想法。 所以当你能够想办法去激发员工的成长型思维，不要把员工视作是自己的私人财产，相信这个员工总有一天会离开你，而且你希望这个员工离开你以后能够过得更好，你有这样的想法，员工才能够真切地感受到善意。
当员工看到组织当中离开的人，一个一个都发展得很好，他就不会斤斤计较那么点加班费。
因为如果你为了挣点加班费，把“这门亲戚”断掉了，你说可惜不可惜？
但是如果你跟“这门亲戚”，尤其是你敬佩的老板，能够一辈子保持良好的师友关系，这是多划算的一件事，这样员工的善意才会被更多地激发。 那在此基础之上，我们就要重新思考KPI（关键业绩指标）这件事。
KPI是一个非常刚性的东西，一个组织有了一个极端刚性的指标以后，会产生大量的行为变化。
所以我给这么多企业上课，我没听过哪个企业告诉我们，他们公司的KPI特别好，全员都拥护，都特别高兴。没有。
为什么？因为KPI是刚性的，它是机械态组织的一个非常重要的指标，就好像你衡量一辆车，你不能没有指标，这个车的排气量、转速表、时速，一定要准确，因为它是个机械态，看到那个数字，你就知道这辆车好不好了。 但是如果你现在讲我们这个组织特别好，好在哪儿呢？
出勤率全世界第一，百分之百出勤，没有一天缺勤的，这就是一个好组织吗？
或者我们这个组织读书量第一，我们天天读书，人均读的字数全世界最高，就一定是一个会赚钱的组织吗？不一定。
没有任何一个简单的指标能够决定这个组织的好与坏。
但是反过来，如果你给定这个组织一个刚性的指标，你猜会怎么样？
人的行为就会扭曲。员工会拼命地去适应那个指标，别的完成不完成不重要，我作假都要把这个指标完成了。
所以大量的组织拿出来的报表，你一看会觉得我们目标达到了，我们今年又成功了，但是实际上组织开始江河日下、开始越来越糟糕。
这部分希望大家听我讲过的一本书，叫《混乱》。
《混乱》那本书里面就详细地探讨了为什么KPI是上有政策、下有对策。
就是我们过去认为组织管理员工是零和博弈——员工挣得多，组织就挣得少，所以过去的资本家就是天天和工会做斗争，想办法克扣员工，让员工多干一点时间，少发点奖金。
那样的结果就是员工怠工、破坏机器，然后让你的公司变得更糟糕。
实际上我们是应该想怎么样让员工多挣一点，怎么样让员工更成功一点，那他厉害了，组织也就相应厉害了，这都是来自怎么样去激发员工更多的善意。 然后接下来这一章，讲了批判性思维。这个前面我们讲过了，在这儿不多讲了，大家可以听一听我讲的那本《思辨与立场》。
批判性思维是一个值得终身学习的东西，前一段时间我跟清华大学经管学院的钱颖一院长一块儿聊天，我就问他：“您这一辈子从事教育工作，您认为最重要的事是什么？”
他说：“我做的其实不是经济学的教育，我做的就是一个批判性思维的教育。”
他写了很多的书，核心都是要让清华的孩子们理解什么叫批判性思维，什么是反思，什么是客观的，什么是尽量追求科学的，什么样是对大家公平的。
所以思维不能够只以自己为标准，一个人如果思考问题的方式是，所有的正确与否都取决于对我有没有利，对我有利的就是正确，对我不利的就是错误，这个就不叫批判性思维。
批判性思维是要思考这个事合理不合理，对我来讲公平不公平，对对方来讲公平不公平，这才是让自己能够跟更多的人在一起合作的方法。
所以为什么批判性思维这么重要？
我们哪怕从一个非常功利的角度来切入，你也会知道，当一个组织或者一个个人具备足够的批判性思维的时候，他是更易于合作的。
你不用担心他突然变脸，你不用担心他突然不守规矩，或者这个人在背后摆我一道。
就像我们跟有的组织打交道，你会很害怕，你不愿意跟他打交道，因为你不知道他会不会背后做事。
但是如果你能够建立起来批判性思维，他慢慢地理解你，他就会知道不用花那么大力气谈判，不用花那么大力气去进行沟通，那都是成本。所以批判性思维这一章很重要。 最后我们讲讲这本书和《可复制的领导力1》之间的关系，应该怎么样去联合使用。
你可以把它们简单地理解为理念和工具的关系，而且这两个是螺旋式上升、相辅相成的。
一个人在《可复制的领导力2》的这个疯狂世界里，难道他不需要跟员工谈话吗？难道他不需要二级反馈、BIC、Grow模型辅导吗？
他一定也是需要的，他需要这些工具让自己在疯狂世界里边能够表现得更好。
而且如果你通过《可复制的领导力1》的工具，能够想办法提高整体员工的素质，让80%的人做到80分，那么很有可能从这里边就更容易让10%的人做到1万分。 然后《可复制的领导力2》的理念教我们，怎么样对待这10%的人，怎么样对待这些长出来的新生力量，让我们这个组织能够变得更好。
所以你可以把它们理解为理念和工具的关系，同时也可以把它理解为宏观和微观的关系。
就是在《可复制的领导力1》这本书里，更多是微观一对一的谈话、小组里的合作、怎样开会、怎样布置工作，这都是微观的方法。
但是《可复制的领导力2》这本书里更多是从组织的角度、从生态的角度、从物理学的原理、从生物学的原理和批判性思维的角度，来看待我们怎么样领导一个组织，所以它是宏观和微观的区别。 第三个区别就是战略和战术的问题。
《可复制的领导力1》解决的是战术层面的问题，《可复制的领导力2》解决的是战略层面的问题。
因为生物态本身是一个了不起的战略。我们经常会听到很多做企业管理的人普及知识，说做企业最重要的一件事是聚焦，聚焦很重要。
为什么聚焦很重要呢？因为你必须得舍弃那些与核心战略无关的东西，然后专心地聚焦在一条赛道上，你才有可能成功。
这种话听起来都非常激励人心，都会让你觉得有道理，让你觉得我要更加聚焦。
那我就多问一句，你怎么确定你聚焦的这个点是对的呢？
事实上，如果你看了足够多的企业发展的历史，你会发现根本不是他们一开始就选择了这条赛道，而是他们尝试了很多不同的赛道，最后这条留下来了，所以聚焦并不是舍九取一，而是做十留一。 那你说“做十”不是精力很分散吗？
不要忘了我们前面讲的反脆弱性，就是当你具有领导力，你可以兵分几路，大家都在试的时候，成本没有那么高，你能够看出来哪一个更行，然后在这种可能性更大的赛道上，把它做得更好。
但是如果我们从一开始就认定了，说就这条赛道肯定能行，那都是幸存者偏差。
你今天能够看到那些成功了的人这样讲，是因为没成功的人被你遗忘了。
那些没成功的、更有决心的、更all in（孤注一掷）的——卖了房子、卖了地、卖了矿去做这件事的人，已经消失了。
那个造成的损失是很大的，但是因为他失败了，所以不再进入我们的视野。
而我们能够看到的，都是赌赢的这些人。
比如你就会觉得乔布斯当年就赌手机这个赛道，就这一招就厉害了。
但是谁说乔布斯只赌手机呢？乔布斯不做皮克斯吗？
乔布斯最后是迪斯尼最大的个人股东，他还做音乐版权这些东西，他是经过无数的尝试，试了很多东西的，只不过手机这件事最后越做越大。 我说的这些都是批判性思维的延伸。
如果我们更具备批判性思维来反思我们所看到的那些事实——当我们看到一个公司成功了、上市了，或者一个人赚了很多的钱、改变了世界，这都叫事实。
我们看到这个事实之后，我们的头脑当中如果简单地得出一个结论，说我要跟他一样，这就叫作缺乏批判性思维。
而具备批判性思维，就是你要看更多，你要思考更多，你要找到一个你认为的更合理的解释。 当然我说的有没有局限性？一定有。
包括我写《可复制领导力2》，一定有局限性，《可复制的领导力1》也一定有局限性。
但是我们所能够做的事，就是在我们的认知范围之内，尽量地把我们认为正确的东西传递出来，这就是每一个人在社会上所能尽的责任。
不能够苛求每一个人讲出来的话一定是百分之百对的，那样的话就没有人需要说话了，大家都不需要说话了。所以每个人尽量去传递自己认知边界上认为最对的东西，就是为这个社会负责和做贡献。 所以尽管这本书是我自己写的，但是“举贤不避亲”，也希望大家能够支持《可复制领导力2》。
读这本书没有《可复制的领导力1》那么简单，因为《可复制的领导力1》都是可操作的工具，可能很容易就读懂了，这本书还需要稍微挑战一下自己的思维。所以我预估这本书的销量不会有《可复制的领导力1》那么大，但是也希望大家能够喜欢。
END
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