三一重工的董事长梁稳根提出“三个3”：
五年之内，从1700亿产值做到3000亿产值；
五年之内，人员结构由30000名蓝领工人压缩到3000人；
五年之内， 5000名工程师增加到30000名。
未来，三一就是科技化企业，基于数据驱动的科技企业。
1.从学习开始为了这个使命愿景蓝图，“一把手”做的第一件事情就是学习。
梁稳根对数字化转型的理论学习极为关注，每天下班之后1小时运动，1小时加班，1.5小时学习。
看了好的文章、好的书籍让高管团队一同学习，学习完后必须分享，每个人写300-500字心得，写数字化日记。
为了防止高管团队外包让秘书写学习心得，梁稳根要求高管必须脱稿发言并排名。每周的高管午餐会，30个高管回顾当前数字化转型项目的问题，周六扩大到80多个高管讨论数字化转型的问题，月例会让更多人参加。
2.重构组织数字化转型是生产关系的转变，不只是技术采纳。
不只是做无人工厂，放机器人、机器手臂，而是生产关系的改变，必须有组织架构的调整。
三一重工成立了智能制造研究院，通过总部的智能研究院，给各个事业部智能研究所研究中心赋能，做平台型数字化架构。
其实很多企业都是这样，数字化转型做了一段时间，就会发现工业互联网其实是非常复杂的体系，机器、设备、流程等方方面面都缺乏统一标准、高度个性化，要求团队下沉。
因此，每一个事业部，每个工厂都需要自己的数字化转型团队。
3.人的转型有一家转型非常成功的企业给研发工程师做了“721”的部署。在没有增加新人的情况下，拿出10%的工程师就专业做数字化转型，学习新技术，学习人工智能。
20%做为种子用户，剩下70%仍做原来的工种。从上到下做组织的变化，用人的变化来做数字化转型。
数字化转型其实是“人”的转型，最成功的一定是人的转型最彻底的。所以，需要引进大量的新人，三一重工也在大量地引进新人，从GE，埃森哲，西门子，IBM等引进咨询顾问和工业互联网专家。
总结一下，“一把手”要下这么大的决心，一定是从学习开始，然后是组织转型、人的转型、文化转型，而数字化转型最根本是人的转型。
要认识到数字化转型是一项马拉松工程。从学习开始，一切变革从人开始，人的改变，从理念的飞跃开始。
有了这个理念才会有决心，才敢大手笔投入，才会有新的使命，才会有新的愿景。学习触发了认知的改变、愿景蓝图的改变、路径的制定。“一把手”核心转型行为就是打造学习型组织，重构组织，改变人。
领导自己学，然后是高管团队学习，再到中层低层培训、全员学习。学习型组织之后再进行机构调整和人的转型，新人引入、老人的提升、人力资源部出面组织考试和考核、董办跟踪。
将原有机构进行结构调整，成立流程再造办公室、再造团队，先优化流程，在顺畅的流程上再做数字化。信息化和数字化有什么区别？
有非常本质的区别。在做信息化、做ERP的时候，是“一把手”工程，“一把手”要支持；但数字化转型仅支持是不够的，“一把手”要引领，甚至要亲力亲为。
我看过很多成功的企业家，包括汽车之家、伽蓝、友达等，都是“一把手”将自己平时学习到的好的东西带到企业中，给企业技术提建议，与技术沟通。
有些企业需要“小步快跑”，有些企业是“大步快跑”。这就是我给大家分享的“一把手”在数字转型中起的作用。
简单来说，就是从学习开始，从人的转变开始，从架构调整、文化来做全方位的组织变革