开放生态
现在已经进入了共享经济时代，有很多东西可以共享，共享汽车、共享单车，共享租赁空间，酒店等等。
但是很多企业没想到一个非常宝贵的资源可以共享，也就是人才共享。
很多人就问了，人才还能共享？如何共享人才呢？这里就要分享，人才共享的三环结构。
第一环，我们的内部员工，我们跟他签了合同，可能是有固定期限，也可能是无固定期限的合同，但是我们要记住还有两层结构的人，他们可以为我们创造很大的价值。
比如很多高成长的中小企业老板经常会问我，老师你讲了好多人才招募，人才激励的手段，我觉得都很好使，但是到了我们公司就有一点不行了，就是我看好的牛人，他们都不来，要么我的钱给不够人家看不上，要么就是我的平台还不够先进，池子不够大，养不了这条大鱼，反正不管什么原因不来。
我说，没关系，他不来他也是个人，咱可以让他创造价值，不用管这个人来不来，主要看他的价值能不能兑现，这是非常重要的。
华为当年请了几十家咨询公司，这些咨询公司人才，他们肯定不愿意到华为来，98年的华为也不算低，但是华为请了几十家咨询公司，这些公司他们的专业能力给华为的发展带来了巨大的帮助，没有IBM，华为有可能发展不到今天，十年几十个亿50个顾问。
除了IBM，还有德国的质量工程师，日本的硬件工程师，印度的软件公司，俄罗斯的数学家等等这些人一起帮助华为成功，这些不管是跟机构合作还是个人合作，都形成了一个合作圈。
我觉得大家完全可以根据需要来形成这种合作关系，现在我发现很多牛人，他不会被某个企业所聘用，但是他愿意跟这个企业合作，创造价值，这其实挺简单，他可能会变成一个分时操作，分时操作第一对方接受，第二个价格你也可以接受，你可以谈一种最好的方式。
第三层关系，定向的强人脉网络，现在每个人都有人脉，比如说我们有朋友圈，可能还有微博，还有各种各样的圈子，但是我们这个圈子基本上质量不高，大不了就是点个赞，互相问候一下，很少有一些真正的价值。
比如：任正非他交往没我们多，但是他全部都是定向的强人脉网络，他就盯着这些人有没有可能创造价值，创造价值的他就会深度地来形成人脉网络，大家没有合作，没有任何合作，就是因为互相学习的一种人脉。
1996年华为向四通学习，见了四通的很多高人，1997年，华为向联想学习，又见了联想的所有高人，到了1998年任正非说，中国的企业看样子现在很难再学到什么东西了，所以我们现在不在跟中国的企业家打交道，所有的强人脉都是国际的，世界五百强的优秀企业家。
2002年每周有两个企业家是世界五百强的CEO或者CTO来见面，每次来了任正非就是定向提问，你会啥我问你啥，问的东西刚好是我需要的，比如英特尔的CFO到华为，任正非问的第一个问题就是，如果我们想在纳斯达克上市，你认为我们应该必须具备哪几个条件？因为英特尔的CTO刚刚成为纳斯达克的CEO，他就要问这个问题。
第二个问题就是如果我们想在纳斯达克上市，我们的CFO应该具备什么样的条件，再比如IBM的CTO来了，任正非第一个问题就是，我想请问十年以内路由器会不会嵌入计算机，因为当时李一男走了，华为的技术大咖也没有特别厉害，任正非特别担心的一个问题就是计算机和路由器这两个东西到底怎么发展。
谁能回答这个问题？要么是IBM的CTO，要么是思科的CTO，但是思科跟华为的竞争太厉害了，不可能回答这个问题，最后这个IBM的人想了差不多将近两分钟，最后说不会。
很多老板问我一两个问题，心情也会变得好，因为他问的问题一定是困扰他，让他睡不着觉的问题，我经常帮别人睡好觉，帮老板解决问题。
任正非:一杯咖啡汇聚宇宙的能量，我们强调要开放，见识比知识更重要。
我们每个人的认知都是非常小的，在整个人类的认知中微不足道，哪怕你是牛人也一样，只是比别人稍微大一点儿而已。
我们可以相信爱因斯坦去世的时候，他脑子里没解决的问题，一定比他解决的问题多得多，这是一个定理，那就意味着你要跟不同的人，不同认知的人打交道，这样才能打开你的认知边界，让你提升的更快。
我们为什么成长慢，因为我们停留在自己的认知里，所以打开边界，最好的就是跟不同认知的人交流。
比如对商业模式的认知，对新产品的认知，好多企业家就比我厉害，但是对组织能力，薪酬绩效、股权合伙人的认知比我差得特别远，我们就可以相互学习。
当然交流也要把握两大原则，第一大原则就是，你一定要定向爆破，因为你的时间有限，你一定要定向，形成强人脉网络，不要说遍地撒网。
第二个就是你要提前准备好，叫做焦点访谈，或者焦点提问，因为这种沟通的时间是非常有限的。
所以，记住你的人才生态链有三层结构，有你的内部管理员工，以及我们各种各样的合作伙伴，业务的、管理的，以及我们的强人脉，这些都是动态变化迭代的，而且很多可以形成非常长期的关系。