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管理制度落不了地,原因就在这五方面(干货)

时间:2022-04-20 20:12:42 热闻 我要投稿

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管理制度落不了地,原因就在这五方面 (原创干货,欢迎留言指正) 很多公司为了确保目标的达成,提升团队的战斗力,在公司内部策划建立相应的管理制度,约束公司前行过程中存在的不良行为,甚至引入了很多管理模式和理念,其目的就是希望团队的工作行为统一化、标准化、规范化,确保力出一空、利出一孔。 结果却发现,建立起来的管理制度很难落地,甚至很难持续化。 对任何一家公司来说,管理制度就像是穿在身上的盔甲,只有合适得体,才能为战争的胜利起到有利的作用,若盔甲不合适、不得体,比如过于宽松或过于紧身,导致战士在作战过程中不舒服、动作不利索,甚至成为战士发挥战斗力的枷锁,这样的管理制度有谁会愿意遵守?这样的管理制度有谁会愿意穿在身上? 所以,要想管理制度在公司内部落到实处,必须在以下方面要充分重视,予以避免出现以下的情况: 第一:管理制度本身的因素 1.不符合公司的实际情况 每家公司的老板、团队、所处的环境、市场定位、客户群体、所处的发展阶段等都存在很大的差别,比如在A公司,制度也许一句话就能说的明明白白,清清楚楚,在B公司未必就能,可能需要一段话才能解释得明明白白、轻轻清楚;再如在A公司是一份比较完善的制度,在B公司就有可能是废纸垃圾; 建立管理模式,不要去照搬别人的公司,更不要执行拿来主义,一定要从自身的实际情况出发,最忌讳的就是好高骛远、追求高大上、向往高精细,一定要谨记“唯有与人的能力相匹配的制度(模式)才是最合适的,否则就是摆设品。” 所以,策划建立管理模式务必要充分结合公司的实际情况,尤其是执行者的实际情况,确保管理模式在公司内部只有一个意思、只有一种解释、只有一种认知,绝不允许出现有两种或以上的意思、解释、认知;同时要确保建立的制度(模式)简单易懂,与公司各方面的实际情况相匹配。 2.相互之间存在冲突 制度不是孤立存在的,而是与其他制度相互依存的,形成了管理系统,所以,不论是系统化建立制度,还是单一建立制度,都必须从全局化考虑,即在建立制度的过程中,必须考虑与其他相关制度之间的要求是否一致,若存在不一致的情况,必须明确告知以哪一份制度的要求为唯一执行的标准,否则一旦制度相互之间存在矛盾冲突,不仅会引起制度之间的打架,更会引起执行者内心的不服,尤其是在执行过程中出现异常时,按照哪一份制度的要求处理执行者呢? 3.相互之间衔接断档 制度相互之间的衔接,在公司内部形成了制度链条,规范了不同阶段、不同环节的工作行为,确保了不同阶段、不同环节相互之间的工作配合,一旦由于制度相互之间存在空挡或断档的情况,必然会导致公司内部部门与部门之间、工作与工作之间、执行者与执行者之间、上下相互之间、平级相互之间都会出现漏洞,严重影响工作开展的效率与质量。 所以,策划建立管理制度,最好要先理顺流程,根据流程建立制度,用流程验证制度,确保制度相互之间无缝衔接。 4.内容要求软弱无力 制度之所以在公司内部难以落地,与制度本身的保障要求也是有很大的关系的,如若不信,我们不妨认真看看政府出台的每一份法律、法规或标准,最后一个章节都是罚则或法责,其目的就是明确告知所有的执行者“执行不到位需要承担的责任”,以给予所有执行者高度的警惕,明确违反制度的红线,任何人都不得触碰。 5.规定的要求模棱两可 制度之所以在公司内部难以落地,与制度本身的内容也是有很大的关系的,尤其是存在模糊不清的字眼比如可行时、必要时等等,导致在执行过程中不同的人有不同的理解意思,不同的人有不同的执行标准,必然会导致制度久而久之荡然无存。 所以,对于公司来说,在建立制度过程中,务必要尽可能不出现这些模糊不清的字眼,若真的要使用,最好能有所注解。 第二:管理制度执行过程中存在的因素 1.评价制度的遵守标准不统一 制度不是为了某一个人建立的,任何人都必须遵守执行,在制度面前,不能因人的身份、地位、关系、年龄、工龄、功劳等出现差异化遵守,一旦出现这样的情况,就等于为破坏制度的行为撕开了一个口子,口子一旦撕开,就很难堵住了,即使采取了措施弥补,也很难做到如初的状态。 最忌讳的就是在制度落实过程中,不同的人有不同的判定标准比如“看在你的业绩,这次就不处罚你了”、“鉴于你的日常工作表现,这次就网开一面”……等等,这样的措施,无形就是给制度的执行增加了两种或多种判定符合性的标准,就等于将制度的尊严踩踏在脚底下,何以谈制度的落实?何以谈制度的力量? 2.破坏没有得到及时止损 制度在落实过程中,必然会有人有意或无意触犯制度的底线,不论处于何意,作为管理者,都要在第一时间内采取及时止损的措施,防止出现第二个、第三个、甚至更多人触犯或第二次、第三次、甚至出现更多触犯的次数,唯有如此,才能树立制度的尊严,才能确保制度的威信,才能维护制度的力量,真正实现制度自信。 最忌讳的就是在制度落实过程中,对于违规的情况熟视无睹或采取不痛不痒的措施比如“下不为例”、“下次要记住呀”等等,这样的做法只会助长违规的力量越来越大,只会让更多的人心存侥幸。 第三:管理层面的因素 1.带头破坏制度 之所以建立的制度在有的企业不能持续落实,形不成常态化,最大的原因出在管理层面,往往第一个不遵守制度的就是管理层的人员,比如开会要求手机设置为静音或震动,往往会议过程中第一个手机响铃的就是管理人员;再比如上班要求穿工作服,往往在上班期间第一个不穿工作服的就是管理人员;再比如进车间严禁携带手机进入,往往第一个携带手机进车间的就是管理人员。 2.话语权永远大于制度 建立制度的目的就是为了统一口径,防止因没有制度出现不同的行为,但是,有的公司,往往不是制度第一,而是领导的话语权第一,制度永远是躲在领导的背后,领导想让制度露头,制度就露头;领导不想让制度露头,制度永远就不敢露头,试想,这样的管理模式,何必谈什么制度?何必要什么制度?直接一句话“领导的嘴巴就是一切制度”。 3.管理人员喜欢讲情 有的公司之所以已建立的制度(模式)不能得到有效落实,关键还是处在管理人员的身上,尤其是有些管理总是在制度遵守面前或违规面前讲感情,管理一旦涉及讲情,必然就失去了遵守判定的公正性、违规处罚的公正性,也就等于抛弃了制度(模式)的枷锁,践踏了制度(模式)的尊严,必然就会让制度(模式)日渐消退。 第四:宣传培训方面的因素 1.制度培训学习没有持续化 有的公司在刚开始导入制度(模式)时,搞得轰轰烈烈、热火朝天,可随着时间的进度,热情不但没有提升,反而逐日下降,日渐消退,所有的行为又回到了起点。 所以,要想建立的制度(模式)落到实处,贵在持续化地坚持,通过各种不同的适宜方式培训学习已建立的制度(模式),让制度(模式)的概念永远印在团队的心目中。 2.宣传引导没有持续化 制度(模式)要想持续落实,首先要做到的就是如何保证制度(模式)的内容常常被记住,最怕的就是培训一次、宣传一次,就认为制度(模式)的内容永远牢记了,这是一种非常错误的想法,更是一种非常可怕的做法,主要是因为每个人的记忆力是有限的,再加上任何一家公司的人员都存在一定的流动率,所以务必要将制度(模式)的宣传引导工作形成常态化,才能保障制度(模式)的持续落实化。 第五:管理制度保障方面的因素 1.监督指导没有持续化 制度(模式)合不合适,只有用了才知道,并不是在办公室讨论了,大家认同了,就认为合适了,因为思想上的认同与行为上的认同是有很大差异的,就像一件衣服,看着很好看,很入眼,但穿在身上照了镜子后却发现并不是那么地顺眼好看。 所以,要在制度(模式)的落实过程中,不断收集执行人的意见或建议,根据反馈的意见或建议予以修正完善,同时要给予合适的指导,消除执行人心中的疑惑或不解,让监督与指导制度(模式)的实施成为常态化;其次每个人天生都是有惰性的,在制度(模式)养成日常习惯前,务必要保持监督指导的力量不弱化,直至制度(模式)在公司内部成为习惯性的工作。 2.奖惩考核没有持续化 任何一个团队成员相互之间的素质参差不齐,不可能每一个成员都会自觉遵守已建立的制度(模式),总有一部分人是抵触已建立的制度(模式),若执行制度(模式)的人没有得到任何的好处,不执行制度(模式)的人也没有受到任何的惩罚,最终的结果就是执行制度(模式)的人越来越少、力量越来越薄弱,甚至化为零。 所以,要想建立的制度(模式)常态化实施,就必须建立并实施相应的奖惩激励机制,让每个人都明白“做到了、做好了,可以得到什么好处”、“持续做到了、做好了,又可以得到什么好处”,定期对制度(模式)的遵守情况进行考核评比,并与利益直接挂钩。 领导有情,管理无情,制度绝情

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