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管理制度落不了地，原因就在这五方面 （原创干货，欢迎留言指正） 很多公司为了确保目标的达成，提升团队的战斗力，在公司内部策划建立相应的管理制度，约束公司前行过程中存在的不良行为，甚至引入了很多管理模式和理念，其目的就是希望团队的工作行为统一化、标准化、规范化，确保力出一空、利出一孔。 结果却发现，建立起来的管理制度很难落地，甚至很难持续化。 对任何一家公司来说，管理制度就像是穿在身上的盔甲，只有合适得体，才能为战争的胜利起到有利的作用，若盔甲不合适、不得体，比如过于宽松或过于紧身，导致战士在作战过程中不舒服、动作不利索，甚至成为战士发挥战斗力的枷锁，这样的管理制度有谁会愿意遵守？这样的管理制度有谁会愿意穿在身上？ 所以，要想管理制度在公司内部落到实处，必须在以下方面要充分重视，予以避免出现以下的情况： 第一：管理制度本身的因素 1.不符合公司的实际情况 每家公司的老板、团队、所处的环境、市场定位、客户群体、所处的发展阶段等都存在很大的差别，比如在A公司，制度也许一句话就能说的明明白白，清清楚楚，在B公司未必就能，可能需要一段话才能解释得明明白白、轻轻清楚；再如在A公司是一份比较完善的制度，在B公司就有可能是废纸垃圾； 建立管理模式，不要去照搬别人的公司，更不要执行拿来主义，一定要从自身的实际情况出发，最忌讳的就是好高骛远、追求高大上、向往高精细，一定要谨记“唯有与人的能力相匹配的制度（模式）才是最合适的，否则就是摆设品。” 所以，策划建立管理模式务必要充分结合公司的实际情况，尤其是执行者的实际情况，确保管理模式在公司内部只有一个意思、只有一种解释、只有一种认知，绝不允许出现有两种或以上的意思、解释、认知；同时要确保建立的制度（模式）简单易懂，与公司各方面的实际情况相匹配。 2.相互之间存在冲突 制度不是孤立存在的，而是与其他制度相互依存的，形成了管理系统，所以，不论是系统化建立制度，还是单一建立制度，都必须从全局化考虑，即在建立制度的过程中，必须考虑与其他相关制度之间的要求是否一致，若存在不一致的情况，必须明确告知以哪一份制度的要求为唯一执行的标准，否则一旦制度相互之间存在矛盾冲突，不仅会引起制度之间的打架，更会引起执行者内心的不服，尤其是在执行过程中出现异常时，按照哪一份制度的要求处理执行者呢？ 3.相互之间衔接断档 制度相互之间的衔接，在公司内部形成了制度链条，规范了不同阶段、不同环节的工作行为，确保了不同阶段、不同环节相互之间的工作配合，一旦由于制度相互之间存在空挡或断档的情况，必然会导致公司内部部门与部门之间、工作与工作之间、执行者与执行者之间、上下相互之间、平级相互之间都会出现漏洞，严重影响工作开展的效率与质量。 所以，策划建立管理制度，最好要先理顺流程，根据流程建立制度，用流程验证制度，确保制度相互之间无缝衔接。 4.内容要求软弱无力 制度之所以在公司内部难以落地，与制度本身的保障要求也是有很大的关系的，如若不信，我们不妨认真看看政府出台的每一份法律、法规或标准，最后一个章节都是罚则或法责，其目的就是明确告知所有的执行者“执行不到位需要承担的责任”，以给予所有执行者高度的警惕，明确违反制度的红线，任何人都不得触碰。 5.规定的要求模棱两可 制度之所以在公司内部难以落地，与制度本身的内容也是有很大的关系的，尤其是存在模糊不清的字眼比如可行时、必要时等等，导致在执行过程中不同的人有不同的理解意思，不同的人有不同的执行标准，必然会导致制度久而久之荡然无存。 所以，对于公司来说，在建立制度过程中，务必要尽可能不出现这些模糊不清的字眼，若真的要使用，最好能有所注解。 第二：管理制度执行过程中存在的因素 1.评价制度的遵守标准不统一 制度不是为了某一个人建立的，任何人都必须遵守执行，在制度面前，不能因人的身份、地位、关系、年龄、工龄、功劳等出现差异化遵守，一旦出现这样的情况，就等于为破坏制度的行为撕开了一个口子，口子一旦撕开，就很难堵住了，即使采取了措施弥补，也很难做到如初的状态。 最忌讳的就是在制度落实过程中，不同的人有不同的判定标准比如“看在你的业绩，这次就不处罚你了”、“鉴于你的日常工作表现，这次就网开一面”……等等，这样的措施，无形就是给制度的执行增加了两种或多种判定符合性的标准，就等于将制度的尊严踩踏在脚底下，何以谈制度的落实？何以谈制度的力量？ 2.破坏没有得到及时止损 制度在落实过程中，必然会有人有意或无意触犯制度的底线，不论处于何意，作为管理者，都要在第一时间内采取及时止损的措施，防止出现第二个、第三个、甚至更多人触犯或第二次、第三次、甚至出现更多触犯的次数，唯有如此，才能树立制度的尊严，才能确保制度的威信，才能维护制度的力量，真正实现制度自信。 最忌讳的就是在制度落实过程中，对于违规的情况熟视无睹或采取不痛不痒的措施比如“下不为例”、“下次要记住呀”等等，这样的做法只会助长违规的力量越来越大，只会让更多的人心存侥幸。 第三：管理层面的因素 1.带头破坏制度 之所以建立的制度在有的企业不能持续落实，形不成常态化，最大的原因出在管理层面，往往第一个不遵守制度的就是管理层的人员，比如开会要求手机设置为静音或震动，往往会议过程中第一个手机响铃的就是管理人员；再比如上班要求穿工作服，往往在上班期间第一个不穿工作服的就是管理人员；再比如进车间严禁携带手机进入，往往第一个携带手机进车间的就是管理人员。 2.话语权永远大于制度 建立制度的目的就是为了统一口径，防止因没有制度出现不同的行为，但是，有的公司，往往不是制度第一，而是领导的话语权第一，制度永远是躲在领导的背后，领导想让制度露头，制度就露头；领导不想让制度露头，制度永远就不敢露头，试想，这样的管理模式，何必谈什么制度？何必要什么制度？直接一句话“领导的嘴巴就是一切制度”。 3.管理人员喜欢讲情 有的公司之所以已建立的制度（模式）不能得到有效落实，关键还是处在管理人员的身上，尤其是有些管理总是在制度遵守面前或违规面前讲感情，管理一旦涉及讲情，必然就失去了遵守判定的公正性、违规处罚的公正性，也就等于抛弃了制度（模式）的枷锁，践踏了制度（模式）的尊严，必然就会让制度（模式）日渐消退。 第四：宣传培训方面的因素 1.制度培训学习没有持续化 有的公司在刚开始导入制度（模式）时，搞得轰轰烈烈、热火朝天，可随着时间的进度，热情不但没有提升，反而逐日下降，日渐消退，所有的行为又回到了起点。 所以，要想建立的制度（模式）落到实处，贵在持续化地坚持，通过各种不同的适宜方式培训学习已建立的制度（模式），让制度（模式）的概念永远印在团队的心目中。 2.宣传引导没有持续化 制度（模式）要想持续落实，首先要做到的就是如何保证制度（模式）的内容常常被记住，最怕的就是培训一次、宣传一次，就认为制度（模式）的内容永远牢记了，这是一种非常错误的想法，更是一种非常可怕的做法，主要是因为每个人的记忆力是有限的，再加上任何一家公司的人员都存在一定的流动率，所以务必要将制度（模式）的宣传引导工作形成常态化，才能保障制度（模式）的持续落实化。 第五：管理制度保障方面的因素 1.监督指导没有持续化 制度（模式）合不合适，只有用了才知道，并不是在办公室讨论了，大家认同了，就认为合适了，因为思想上的认同与行为上的认同是有很大差异的，就像一件衣服，看着很好看，很入眼，但穿在身上照了镜子后却发现并不是那么地顺眼好看。 所以，要在制度（模式）的落实过程中，不断收集执行人的意见或建议，根据反馈的意见或建议予以修正完善，同时要给予合适的指导，消除执行人心中的疑惑或不解，让监督与指导制度（模式）的实施成为常态化；其次每个人天生都是有惰性的，在制度（模式）养成日常习惯前，务必要保持监督指导的力量不弱化，直至制度（模式）在公司内部成为习惯性的工作。 2.奖惩考核没有持续化 任何一个团队成员相互之间的素质参差不齐，不可能每一个成员都会自觉遵守已建立的制度（模式），总有一部分人是抵触已建立的制度（模式），若执行制度（模式）的人没有得到任何的好处，不执行制度（模式）的人也没有受到任何的惩罚，最终的结果就是执行制度（模式）的人越来越少、力量越来越薄弱，甚至化为零。 所以，要想建立的制度(模式)常态化实施，就必须建立并实施相应的奖惩激励机制，让每个人都明白“做到了、做好了，可以得到什么好处”、“持续做到了、做好了，又可以得到什么好处”，定期对制度（模式）的遵守情况进行考核评比，并与利益直接挂钩。 领导有情，管理无情，制度绝情
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