在工作中，我们会看到不同的管理者采取的是截然不同的工作方法。
有些管理者会认真对工作进行分析，看看可不可行，会遇到什么困难，目前已经具备了什么样的条件，然后亲自拟订工作方案，将具体的工作任务分配给每一个下属。他会亲自准备所有的工作，并且参与解决这项工作的整个过程，出现问题的时候，他会和员工一起想办法，密切关注工作的进展，直到完成的那一天。
还有一些管理者会把安排具体工作的权力进行分解，将它交给自己的下属，由他们来思考并决定这项工作应该怎么完成，他不会告诉下属“你应该怎么做”，当工作出现问题的时候，也很少会当“救火员”，下属需要自己想办法解决问题。
▲神州数码
前者，管理者扮演的是“保姆”的角色，所有的事情都要由他来负责，下属非常依赖他，结果，他自己累得够呛，下属却失去了独立性，哪怕是很小的问题，也会习惯性地向他求助，这就导致不但管理者的效率极低，整个团队的效率也非常低下。后者，管理者做到了真正的授权，把权力分享给下属，让他们拥有充分的决策权，这既激发了他们的工作积极性，也能逐渐将他们培养成为可以独当一面的人才。
所以， 善于授权是一个管理者必须具备的时间管理技能。 授权其实很简单，就是将完成目标的相应权力授予他人，让他们自己来分析资源与条件、思考可能遇到的问题、寻找解决方法、制订工作计划，使他们拥有完成工作任务的适当权限和工作能力。
具体来说，有效授权可以通过四个步骤来实现。
第一步：
了解并评估授权可能会导致的风险
授权是一把“双刃剑”，它一方面能为企业带来巨大的好处，比如提高工作效率、激发员工的创造性和主动性，把管理者从琐事中解放出来等；另一方面也可能带来一些潜在的风险。
通常来说，授权代表着责任的增加，代表着监督的减少， 如果被授权者的能力、责任心与他所承担的责任不匹配，而在执行过程中又缺乏适当的监督，就有可能会出现一些风险。 比如，授权使下属拥有了更大的人事、业务处置权，他们能够更快速、更自主地处理工作、解决问题，从而提高了企业的整体工作效率，有利于企业目标的实现。这看起来对员工、对企业都是双赢，然而，我们必须要清楚的一点是，这一切都建立在一个前提下，那就是——被授权者能够恰当地运用权力，有能力承担被赋予的职责，并且表现出足够的绩数水平！
但是，如果被授权者不具备这样的能力呢？
有一家家电公司的总经理，为了简化流程、降低成本、提高公司的销售额，制订了一个授权计划：给分区经理充分授权，让他们可以不经过上级的层层审批，独立对客户的一些要求进行处理，比如对现有的产品价格进行微调、从其他区域调货、增加附加服务等。
虽然这位总经理的初衷是好的，但是在执行的过程中却出现了一些问题。有一些分区的经理为了争取更多的客户，将价格压得非常低，甚至还会无原则地增加一些额外服务。有一个分区经理，竟然在客户还没有支付定金的时候就向他赊销了总价大约为50万元的产品。还有一个分区经理，竟然为了拿回扣，将产品价格降低了1/10。
因为这些情况的出现，新产品虽然在市场上卖得非常火，客户满意度也很高，但是利润率却大幅度降低了。
案例中的情况在现实中并不少见。可见，如果被授权者的能力与职责不匹配，就会给企业带来不必要的损失。所以，在授权之前，管理者首先应该了解授权可能会导致的风险，并对风险进行初步评估，如果这种风险超过了企业的承受能力，就要及时停止授权，或者调整授权的方式、方法。
第二步：
完善企业制度，实现规范化管理
为了避免使企业掉进授权的“陷阱”，在进行授权以前，管理者还要确认企业的经营管理是否建立了配套而又完善的制度，是否实现了规范化。只有在这样的基础上，各个业务部门和岗位的责任、权力、利益才能明确，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。
完善企业的制度，授权者能够更加清楚自己手中的权力和职责，哪些是可以转移出去的，哪些是不可以转移出去的，可以有效地避免发生越职授权或者授权不当的情况；被授权者可以更明确自己得到的授权边界和责任大小，在可能的限度内充分运用权力，以最佳的方式实现既定目标。
有了制度和规范的保证，也就能够把授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务能够更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。
第三步：对下属进行评估
判断其是否具备授权的条件
在确定授权可行后，接下来管理者应该做的，就是对被授权的下属进行评估，判断他是否具备授权的条件。
通常，被授权者的胜任程度越高，授权实现的可能性也就越大，授权的风险也就越小。一些管理者盲目授权给一些无法胜任的员工，结果导致工作完成的情况很糟糕，给企业带来了很多负面影响。所以， 在实施授权前，管理者应该对被授权者的胜任情况进行严格考核。
神州数码某技术总监曾经任命一位刚进公司没多久的90后员工做一个重要的研发项目，这位员工感觉非常惶恐，因为他之前从来没有得到过这样的重用，而且也没有独立承担过这么大的项目。这位技术总监却对他说：“既然我敢授权给你，就说明我完全相信你的能力，你就放心大胆地去做就行了，你一定能做好的。”
技术总监的这番话可不是信口说的，在授权之前，他就对这名员工进行了调查，对他的人品、专业技术、工作态度有所了解，所以才会放心地授权给他。
他没有看错人，这名员工接受任务后，勤勤勉勉，勇于钻研，结果不但顺利地完成了这个研发项目，而且还在接下来的几年时间里又完成了其他几个重要项目。
对被授权者的胜任情况进行评估，重点有三 。一是要看他是否具备与职责相应的能力素质，比如，完成工作所需要的专业素养、工作经验和能力水平，执行目标所需要的专一度、判断力和决策能力，以及资源统筹、整合能力等。二是看他是否具备承担责任的信心，一个信心充足、愿意主动接受挑战、能想尽办法克服困难的人，他的准备充分程度、用心程度及进取精神肯定超出被动接受型的员工。三是要看他是否具备良好的品质道德和职业操守，比如对大局的把握、对制度的遵守、团队精神等。
对被授权者的评估结果，既有利于管理者判断其是否值得被授权，适合何种程度的授权，也能帮助管理者发现企业的核心人才和重点培养对象。
第四步：循序渐进安排授权计划
任何事情都不是一蹴而就的，授权也是如此。制订合理的授权计划，循序渐进地进行授权，才能使权力真正发挥其作用。
值得注意的是， 授权有一个非常重要的前提，就是必须以信任为基础。
很多管理者会犯这样一个错误——一边授权，一边对下属有所怀疑，导致既不能有效地使权力实现过渡，还使下属因为这种被怀疑的感觉而倍感不爽，工作效率降低，企业业绩下降，最终使授权流于形式。
著名的管理专家柯维曾经说过：“授权并信任才是有效的授权之道。”一旦进行了授权，就要给员工足够的信任，让他们把企业当成是一个可以充分施展抱负的平台。正如在实际工作中，一方面，员工希望获得上司的信任，被授予更多权力，另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能用有自主决策的权力，并能有效行使被授予的职权。
信任不仅来自管理者对员工的充分信任，而且诞生于一个双向信任的良好氛围。只有双向的信任才能保证授权能够持续地进行下去。授权并信任，可以激发员工做好自己的本职工作，甚至大大超越要求完成授权的任务。
松下幸之助在授权的时候非常信任自己的下属。1926年，他计划在日本金泽开设一个新的办事处，他把一个年仅19岁的年轻员工找来，对他说：“我打算在金泽开办一个办事处，我觉得由你去做这件事比较适合。你现在就到金泽去，找一个合适的地方，租一个办公地点，需要多少资金，你可以跟我说，我会给你提供充分的支持。”
年轻人听了以后，非常吃惊，因为连他自己都不相信，老板竟然会把这么重要的任务交给他。他到了金泽后，马上开展工作，每天都会把自己的进展写信给松下幸之助，向他汇报自己的成果。松下幸之助给他回信：“不必每天向我汇报，一个季度汇报一次就可以了，我充分信任你的能力，放手去做吧。
年轻人备受感动，后来，金泽办事处办得越来越好，给松下集团创造了丰厚的利润。
这样的例子在松下集团比比皆是。比如，公司从来都不会对员工保守商业秘密，新员工入职的第一天，就会受到毫无保留的技术培训。一些人对此十分担忧，害怕这样会泄露松下集团的商业秘密。但是松下幸之助却说，你招聘这些员工进入你的企业，就要充分地信任他们。如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，造成员工在生产过程中业务不熟，肯定会导致残次品率的升高，造成企业成本的增加，这样一来，公司受到的损失就会更大。
松下幸之助在总结自己的管理经验时曾经说过：“我用这种信任的授权方式来做事，在公司还没有遭遇过什么失败，对人信赖，是培养优秀员工的一个非常重要的条件。”
所以，信任是授权的保证，授权必须要以对员工的充分信任为前提。一旦授权，就不要有所顾虑，要给下属充足的空间，让他们得到发挥的机会，在企业这个平台充分展现自己的才能，获得巨大的成就感，最终受益的将会是企业。
当然，信任并不意味着管理者从此以后就可以不闻不问了，在授权的过程中，适时监控与追踪也是必不可少的。 授权不是放任不管，正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。
所以，要做到有效授权，还必须建立一个有效的监督检查机制。检查是一种流程，和信任不信任无关，如果缺乏这个流程，授权也就建立在盲目无序的基础上，“放权”就等于“弃权”，这会导致各种各样的问题出现，甚至使企业遭受灭顶之灾。
授权如同放风筝，既要勇敢放手，又要牵住线，不要让风筝失去控制。如果光牵不放，风筝是不可能飞起来的；如果光放不牵，风筝要么直接飞不起来，要么飞上天以后失控，最终会栽到地上；只有边放边牵，进行适当的控制，才能放得高、放得持久。而且，风筝线的韧性也要足够好，这样才可能随时把风筝收回来，不然的话，不是把风筝放出去了收不回来，就是收回来以后又不敢再放出去。管理者在授权的过程中，也要把握住这根“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出自己力所能及的控制范围，要使授权与合理监控结合起来。
作者：郭为，神州数码控股有限公司董事局主席，神州数码集团股份有限公司董事长兼总裁，神州数码信息服务股份有限公司董事长
来源：时间的力量——企业时间管理实践与思考
