零售业态创新的根本动力，是低成本进入市场
作者｜肖超 监制｜邵乐乐
来源 | 窄播 ID：exact-interaction
我们认为，行业越是动荡之时，作为参与者辨析正确路径、辨明未来战略的意义更大。于是，我们与首都经济贸易大学工商管理学院教授、中国消费大数据研究院执行院长陈立平聊了聊，关于零售业目前所处的变革时期、新旧更替过程中出现的尝试与泡沫，以及未来往何处去的方向。
进入2022年，传统零售业客流减少、业绩下滑的大趋势并未得到明显改善，部分此前被标榜的业态创新也暴露出隐隐危机，社区团购潮水退去，一些线上线下的生鲜零售商也各有来自供应商或加盟商的声讨和压力。
我们认为，行业越是动荡之时，作为参与者辨析正确路径、辨明未来战略的意义更大。于是，我们与首都经济贸易大学工商管理学院教授、中国消费大数据研究院执行院长陈立平聊了聊，关于零售业目前所处的变革时期、新旧更替过程中出现的尝试与泡沫，以及未来往何处去的方向。
陈立平1999年毕业于日本爱知大学研究生院经营学研究科，2008年于日本流通经济大学获经济学博士学位，在国内外长期从事零售业营销管理的教学研究工作。
同时，陈立平也担任多家零售企业的咨询顾问角色，如蚂蚁商业联盟董事等。他提出的诸多观点如“生鲜不再是战略性商品/引流品”、诸多倡议如实行52周MD（一种起源于日本的运营管理模式，零售商在全年52周每周制定不同的营销活动主题，将商品营销与季节、时气、节假日和各类庆祝活动串连起来），都曾在业内引发广泛讨论和借鉴。
针对传统零售疲态尽显、业态创新层出不穷的现状，在与我们的交流中，陈立平明确提出了零售业正处于过渡时期的判断，并结合零售业的过往历史，强调业态创新的根本动力是低成本进入市场。而当下的许多零售创新，实则是在资本的站台下，以高成本的姿态高速扩张，并由此在市场中产生了诸多泡沫。
陈立平也认为，未来低成本的入场机遇在于对全球资源的新一轮资产配置，以52周MD为代表的生活提案提供方式也将是零售商为消费者创造价值的重要倚仗，而这也恰好是线下场景相较于线上的独有优势。因此，在过渡时期之后，零售业有望进入新一轮的复兴时代。
以下是陈立平的自述。
01 零售业正处于过渡时期
从2010年以后，传统零售遇到了很多困难。从大卖场的一站式购齐，到出现各类的业态分化，例如烘焙店、饮品店、零食店从超市里分化出来，再加上线上分流一部分、社区分流一部分，大卖场剩下的那些基本没有吸引力了。
大卖场过去主要是靠外租区，现在客流下降，外租区挣不到钱、也基本撤出来了，所以大卖场空心化，这是导致这一业态持续不下去的根本原因。而且大卖场本身面积大、租金高、成本高，调整起来也非常困难。
零售商组织本身也很难调整，这与它们过去三十年的发展路径有关。超市过于依赖进场费，这种价值观本来就是错的，而且已经渗透到了组织的各个方面。
举个例子，大家都知道要强调商品力、做自有品牌，很多超市的老板也都很有热情，但是下面的采购没有热情。它们过去原有的进货渠道，涉及到各式各样的腐败和回扣，一个新的自有品牌导入进去，肯定就动了采购的蛋糕，于是他们就强烈抵制。
所以这件事也并不是老板一个人想改变就能改变的，它已经形成了那样一套价值体系。我现在有一个观点，零售是不能迭代的，只能推倒重来，业态创新的价值远远大于迭代。迭代管什么用？很少有企业靠迭代把自己救活的，何况传统的那套价值观点、用人标准、晋升标准，都会束缚企业。
现在零售业正在过渡期，传统企业不行了，又有很多商业机会，就会冒出一堆新的东西。冒出来的这些新东西实际也只有极少数能够沉淀下来。
例如现在也有一些新零售在尝试改变这种传统的进场费通道费模式，但是他们的很多员工也是从传统企业来的，采购的供商关系始终还会存在一些灰色地带。因此它们可能是过渡型的企业，但不是创新型企业。
而且现阶段不管是线上还是线下的业态，做生鲜的普遍还在亏钱，它们并没有解决成本问题。真正的业态创新、业态创新最根本的动力，其实是低成本进入市场。
高成本进入市场且最后取得成功的，只有一个，那就是7-ELEVEn便利店。7-ELEVEn过去是以独身男性为目标客群，他们不会做饭，于是7-ELEVEn强调卖盒饭、卖烟。7-ELEVEn选址的成本很高，又是24小时营业、人力成本也高，所以它的模型要求它毛利要到30%，要求它高成本进入市场，才能维持这个店。
但因为便利店是即时性的，多花点钱没关系。而超市就没有这种对即时性的紧迫程度，食材这种日常普通消费品也很难做到高毛利。
02 贪婪导致假业态创新
一种现在零售商常见的做法是，在抖音、在小红书上找很多网红去推荐它们的独家商品、爆款商品，希望用这些实现高毛利，但是一个店靠网红商品是很难维持的。
大家现在喜欢追逐新奇特，主要是这些年的产品迭代太慢了，传统品牌见太多了。过去有入场费，生产厂家不会开发更多新产品，因为开发产品投入市场越多，入场费就越多。所以像康师傅冰红茶这种，1996年上市，二三十年过去了还是它，都不带变的。
但是现在，社交方式、传播渠道变了，市场上一年出1万个新产品，网红出现的也特别快。过去100年培养一个品牌，现在一年培养一个品牌。但100年的品牌可能过100年之后还有，一年出来的品牌可能过两年就没有了。
还有一种典型路径，比如我做一个垂直品类的零售渠道，开了20家店，资本都找我，给我估个值，让我加速发展，然后开放特许加盟，想追求规模效应。这种套路也是很难持续的。
根源在于，它们总是用特别高的成本去解决低成本的问题。我跟很多人都讲，可能你开一家店挣钱、开三家店挣钱，但开三十家店就不挣钱了、开到八十家店就倒闭了，很正常。因为特许加盟是成本非常高的，你要建立一整套信用体系、配送体系、组织体系。背后是成本极度的增加，极度的亏损，是规模不效益。
所以当资本进来之后，他要求你开更多的店，甚至开这些店的后台成本可能是你获得资本数额的5到10倍，根本撑不下去。现在市面上很多的零售商都是这样，如果没有新的资本进来，马上就倒。
所以我看，现在最大的瞎话就是跑通模式，没有一个是跑通模式的。
当然也不是说不能做加盟，而是要在控制成本的前提下，不断扩张和发展。而不是只盯着网红，只盯着赚快钱。711也加盟，但它采用的是店内员工加盟，扩张的节奏也非常理性。
而现在的模式和状况是资本的贪婪和实体店的贪婪混到一块儿了，它们看似跑的很快、发展的很好，但是并没有真正建立起对供应链、对社会有价值的东西，我把它们叫做假的业态创新。
这里的真和假主要是看动机，如果没有给消费者创造更好的价值，而是为了流量、为了资本去创新，就是假业态创新。
这也延伸出来一个问题，什么是真业态创新？在我看来，像无印良品、优衣库这种，以商品开发为基础，建立一种快营销模式，为消费者创造价值，这是可持续的、真正的业态创新。
创新业态一般都处在过渡时期的边缘地带，而后逐渐杀到市场中心去，并且快速发展。在它兴起之初，我们很难去发现。我个人认为，现在国内最好的业态创新可能是名创优品。
包括大家现在也都明白，如果没有做到基于产品深度的创新、基于创新产品去盈利，其实是很难做到业态创新的。还是看日本的规律，像药妆店、大创百元店、优衣库、无印良品，这些创新业态都是以价格破坏者的形象出现，创新产品突出性价比，吸引更多的消费者，低成本进入市场的。
但是我们现在的所谓性价比和价格破坏者形象，很多是通过补贴实现的。例如社区团购，补贴力度很大、周转很快，一天几千万单，但是成本降不下来。要可持续的发展，成本和周转不能失衡，它俩的关系就像是一辆自行车的两个车轱辘，中间有一个轴连接着，你不能只顾周转不顾成本，一个轱辘大一个轱辘小，这样是行不通的。
到社区团购这里，我认为这轮零售的泡沫已经到终点了。
03 创新业态的两条路径
我现在看好的低成本进入市场的方式主要有两种。一种是人民币升值下的全球采购，一种是依靠全球供应链，例如把生产加工环节一部分放到东南亚、再运回国内销售。
也要明确的一点是，低成本或者性价比并不是绝对低价的概念，不同的阶层有不同的性价比，获得的东西超过预期、满足度超过价格，那就是性价比。
刚刚提到的这些是商品层面的创新，在商品组合和商品运营层面的创新，方式之一是我一直提倡的52周MD。包括现在超市发展的一个基本共识，就是给消费者提供生活方式提案。
这背后的一个根本性的历史原因，是国内人口结构、老龄少子化的变化，和人们价值观念的变化。
一个可以类比的行业是图书行业。国内的很多超市现在还是新华书店的模式，只是一个卖书的地方。但是图书行业在茑屋书店出现之后，出现了非常多的创新型书店，可以在这里看书、写作业、办公，旁边还有卖CD的、有小酒吧，在那儿待上一天也不会烦，这是一种生活场景，茑屋书店提供的也是一种生活场景的提案。
现在年轻人结婚越来越晚、独生的群体越来越多，好多人到日本也老问我，陈老师，为什么周六日涩谷、新宿这些地方都人山人海？就是因为大家都独身了，周六周日必须要常出来在一起聚一聚、聊聊天，进行一些社会交往。
所以未来的实体店是要有场景的，而且这些场景需要提供丰富的、能跟消费者沟通的内容，也就是生活提案。
52周MD本质也是一种生活方式的提案。亚洲消费者是按照节气来吃东西、按照节气来生活，所以我们要有针对性的有组织的策划营销活动。这背后需要根据天气、气温、气候，根据大数据、机器学习，去提前企划和预测。
但我也不同意一个零售企业非说自己是科技型企业的这种行为。前几年数字化转型、线上线下、新零售这种新概念吹的太多了，融资和融资模型讲了一大堆，被引到了一条歪道上。
等到再过十年，没有人会再去谈数字化、线上线下，这些东西应该成为零售业的基本能力。科技能够帮助零售企业降低成本、提高周转，但零售行业归根到底还是一个和人打交道的行业，为消费者创造生活场景、创造价值。不能本末倒置的看问题。
回到生活方式提案上，不同地域、不同选址的门店，因为生活习惯、周边人群构成的不同，所需要的提案也是不同的，这也是全国性的连锁超市很难成功的原因。
欧洲能做到，是因为欧洲人的日常饮食是跟宗教相关的，他们吃的东西都一样。但亚洲人的饮食习惯非常复杂，超市扩张过程中的标准化和本土化是相互矛盾的关系，想要做到本土化就不能做到标准化，想要做到标准化就不能做到本土化。
所以中国未来的零售业也不可能形成全国统一的、前几家巨头占到全国百分之几十市场的格局。未来的零售业全是小商圈、小社区，大型城市可能形成城市零售，其他是区域零售。
能够提供生活方式提案的也不只是超市，还会有很多其他形式的生活方式店。业态这个词是个日语词，“态”的原意就是生活形态；日语里还有一个跟业态对立的词叫做“业种”，业种店属于专业店，业态店属于综合零售店，例如便利店就是业态店，自行车店就是业种店，未来业种店也会很受欢迎。
这些生活提案、生活方式、生活场景，都是线上很难或者不能提供的。所以我不同意说实体店不行了，我认为线下零售业进入一个复兴时代，可能再过5年，线下零售就会重新回到社会的主流。