我们正进入百年大变局的新时代，面对外部环境的高度复杂性与不确定性，面对疫情的反复肆虐，面对新旧动能的转换、发展模式的交替， 以 及数字化与智能化加速应用的新机遇， 中国企业应该 如何应对？
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作者： 彭剑锋
我们正进入百年大变局的新时代，面对外部环境的高度复杂性与不确定性，面对疫情的反复肆虐，面对新旧动能的转换、发展模式的交替，以及数字化与智能化加速应用的新机遇，中国企业应该如何应对？我认为还是回归到哲学层面上的两句话：以变应变、以不变应万变。
所谓“以不变应万变”，就是企业要回归初心,坚定活下去的信念，苦练内功，做好自己。外部环境我们无法左右，只有强身健体，锤炼苦熬下去的意志、筋骨与体魄，企业就能熬下去，就能活下来。只要活着，就有美好的未来。所谓“以变应变”，就是企业要主动拥抱变化，自觉走出舒适区，经济下行与疫情面前不躺平，主动作为，主动自我变革，自我超越。
毫无疑问，疫情的不断反复，对中国很多企业的经营带来了前所未有的困难，甚至带来有可能关门倒闭的可怕后果。很多企业尤其是中小企业进入了生死的煎熬期。但我个人认为，比疫情更可怕的是，你有了面对疫情躺平的心态，不愿作为，把所有的不努力、不用功、不成功都归结于疫情，而不去主动作为，不努力做好自己的功课，比别人更能拼、更能熬，去继续争做三好学生（好人品、好产品、好组织）。我们说伟大都是煎熬出来的，正如华为任正非所言，烧不死的鸟才是凤凰。
那么，作为一个企业，如何去练内功呢？练内功包括哪些要素呢？我认为一个企业要练好内功，必须苦练六大内功。
0 1
练脑力，
升级组织智慧和团队领导力
内功首先是大脑强大，不缺氧，清醒、睿智而充满智慧，大脑的认知与思维能跟得上时代的步伐，思维很活跃而不僵化。还有就是大脑不发热、不发烧，不犯糊涂，不做“愚蠢”的决策。某种意义上，企业家和高层领导团队，就是企业的大脑与中枢神经指挥系统。
一个企业内功要强，首先强在企业家的大脑健康、发达，强在企业家有信念、有追求，强在企业家有远见卓识，强在企业家与团队有智慧、有洞见力和决策能力，强在企业家与团队具有卓越的领导力。所以，我们说内功首先是大脑要强大和健康，大脑有智慧，中枢指挥系统强大而不紊乱。
具体到操作层面上，主要体现为以下几个方面：
第一，要让大脑有活力，有信念的力量。 这体现为企业家要使命驱动，有坚定的信念与高远的目标追求，无论经济下行还是经济上遇到困难，都要有坚定活下去的信念，有永不言败的意志力与一定要把企业做好的执着精神。
其次，要让大脑不痴呆。 要想让大脑不痴呆，就要关注变化，洞见趋势，敢于拥抱变化，尤其是这么一个百年未遇的大变革时期，企业要高度关注新技术的革命，关注产业互联网、技术的综合运用的新趋势，以此去把握产品技术创新的新方向；高度关注价值链与产业生态的变化，以此进行产业布局与业务结构的调整；高度关注客户需求变化与每一波社会情绪与审美的切换，以此进行产品与品牌的升级等等。
再次，思维不僵化，不自我膨胀，大脑能够自我进化，体现为企业家与高层领导团队要终身学习、自我批判与自我变革。 这就要求企业家与高层领导团队能够升级脑力与眼界，进行认知与思维的革命。企业家与高层领导团队具有全球的视野和长期价值主义的思维，能够从机会导向转向战略导向，从捞一把就走的生意人思维和眼光转向做伟大的事业，从仅仅关注当下的利益到关注企业长期生存的意义与价值，企业愿意并舍得对未来进行长期的战略投入，尤其是加大对人才、技术、品牌管理等软实力的长期投入。同时，企业做大之后，企业家不自我膨胀，始终低调务实。
第四，大脑不犯糊涂，充满智慧的力量。 这就要求企业家的决策，要从完全凭个人感觉拍脑袋，从依靠个人脑力与眼力转向吸收宇宙能量、集聚群体智慧进行科学的决策，同时能让整个团队达成战略共识，真正实现从企业家个人成功走向团队的成功，真正地致力于打造一个伟大的团队和组织。
第五，要保持大脑不发热、不发烧，整个决策系统不紊乱。 中国很多企业出问题，都是因为企业家头脑发热乱拍脑袋、乱决策，或者无视法律法规，经营无底线。所以，做企业家要守住企业家本位，企业家与高层领导团队要敬畏规律，遵守法规，恪守商业伦理，坚守底线经营。企业家要致力于建立组织理性，创造阳光利润，才能受人尊重，获得个人与财富的安全感。
0 2
健全体魄，
强壮组织的骨骼系统，
打造强大的组织战斗力
组织的体魄和战斗力来自哪里？
首先，来自于健全而优化的组织治理与组织结构，来自于能带队伍、攻山头、打胜仗、强大的干部队伍与组织平台赋能体系建设。
第一，要构建优化而健全的组织治理与组织结构，打造组织赋能平台与系统。
健全而优化的公司组织治理结构，是企业健康成长的DNA与基础工程。中国企业的“内乱”，往往是“乱”在公司治理上，“乱”在公司控制权的争夺上。所以，一个企业要建立优化而健全的公司治理，主要包括五个要点。
1.如何建立清晰而优化的产权结构及稳定的公司控制权结构。我们可以看到，无论是国企还是民企，往往产权结构始终很难优化，要么一股独大，要么股权过度分散，与产权结构相联系的企业控制权、经营决策权、业务管理权的权限，缺乏理性的制度安排，就导致众多企业往往陷入到控制权之争而打得不可开交。所以，企业“乱”首先是乱在根上。
2.如何正确处理货币资本和人力资本的矛盾关系，如何确定老板跟职业经理人的信任承诺关系。尤其是在人力资本成为企业价值创造主导要素以后，如何来建立货币资本跟人力资本的合作伙伴关系，如何在确保股东权益不受侵犯的前提条件下，对于人力资本剩余价值索取权与经营话语权作出公平合理的制度安排。
3.如何建立科学的决策机制与流程。既要弘扬企业家的精神，发挥企业家的创新与直觉思维的优势，又要达成团队共识，集聚群体智慧。
4.如何构建有效的集团化组织管控模式与平台赋能体系。在数智化时代一方面要上升总部的平台管控赋能能力，包括：核心资源集中配置力、专业赋能能力、风险管控力、战略协同力，另一方面要下沉一线综合集成作战能力，并通过总部养兵、一线用兵两大流程体系实现高效协同。
5.如何实现组织相关利益者的价值平衡，使得一个企业具有超越利润之上的追求，并承担相应的社会责任，去打造良好的生态体系。
第二，内功主要体现在组织内在强大的干部队伍上，也就是说，组织强，强在干部，干部是组织的骨干，干部队伍是整个组织的骨骼系统。我们经常讲，路线确定以后，干部就是决定因素，干部强、骨骼系统强，战斗力就强，队伍就强，就能攻山头，就能打胜仗。
因此，干部队伍建设是企业练内功的核心，像华为、小米、阿里等企业都专门成立干部部，以强化干部队伍建设。
那么，干部队伍建设抓什么呢？我认为主要抓三要素：使命、责任、能力。
也就是说，要赋予干部持续的使命激情，构建干部勇于担当责任的责任机制，打造有效的领导力发展体系。同时，我们说堡垒往往从内部攻破，往往是干部这个看似最强的骨骼系统最容易被攻破，所以，干部队伍时刻要预防和铲除四种毒瘤：
1．干部的官僚主义、形式主义；
2．干部的山头主义与本位主义；
3．干部的腐败与堕落；
4．干部的惰怠与不思进取。
0 3
练拳法和腿功，
深耕客户关系，
深挖客户价值
作为一个企业，就是要以客户为中心，让产品这个拳头能够硬起来，让有力的腿脚能够深耕于客户关系之中，扎根于客户价值之中。
企业的内功最终取决于两项基本的内功：一是你为客户创造价值的能力，你通过这种客户价值创造能力去赢得客户的信赖与忠诚；二是你要把产品做好，将产品做到极致，让客户无法拒绝购买与体验。
尤其是经济低迷期，企业要一切以客户价值为核心，展开经营管理工作，客户才是企业利益的源头，为此，企业要做好三件事：
1.以客户为中心去变革组织模式，去打造客户化组织。这就需要企业进行组织变革与机制创新，去压缩管理层级，去简化组织，去降低决策重心，让听得见炮声的人去做决策，企业内外就要客户化，全员围绕市场与客户展开各项工作，实现员工从“屁股”对着客户、“脑袋”对着领导，向“屁股”对着领导、“脑袋”对着客户的转化。
2.以客户为中心去优化业务流程，减少审批环节，责任下沉，权力下放，激发一线人才为客户创造价值的活力与动力。
3.剔除一切不创造价值的环节、节点和行为，让每一位人才都成为价值创造者，并有价值的工作。经济低迷期，只有拳头硬、产品硬，企业的命才硬，产品才是搞定客户、赢得客户的最好武器，才是真正的内功之所在。所以，企业要苦练做好产品的内功，埋头做好产品是正道。
那么，一个企业的产品硬主要体现在哪些方面呢？
我认为，要让企业的产品硬起来，拳头要硬起来，主要是两个方面：一是产品要差异化， 产品要有技术含量和附加价值。有时候产品价格贵一点，但客户也愿意掏钱买，同时，企业没有必要与竞争对手去血拼价格，去打价格战，企业要有利润空间，就能够存活。
二是经济低迷期，消费乏力，这个时候企业恰恰要加大产品创新的投入，要开发新市场， 满足不同人群需要的差异化产品，要强化产品为消费者及用户带来的好处，解决消费者的痛点，创造可靠有效的价值。
0 4
强化腰脊，
提升企业的抗摔打能力，
构建卓越的运营体系 和
敏捷的供应链系统
企业的运营体系和供应链是组织的腰与脊梁，企业的运营效率与供应链效率决定着企业的总成本领先，决定着产品的成本、质量、交付期、性价比等。降低成本、稳定质量、准时交付，这三个指标是最能体现企业运营管理和供应链水平和内功的。产品品质好、成本低、性价比高，市场竞争力量就强大，企业在市场上的拼杀、抗打击能力就强。 华为、美的强，是强在所有的内部高度协同的高效运营体系，像绝味食品、百果园之所以近几年能成为细分领域的头部企业，他们赢在什么地方呢？我认为他们赢在超强的基于信息化的敏捷的供应链。
因此，企业要练内功，要加大企业运营的信息化与数字化的投入，去构建敏捷的供应链系统，去提升客户价值实现的速度并实现总成本领先，这是企业熬过严冬最主要的求活之道，也是一个企业能不能熬过去、活下去的根本和基石。
所以，我们说未来的企业，赢在供应链与卓越的运营系统。
0 5
练心肺功，
激发组织的活力，
提升组织的生命力
企业的心肺功能发达，组织内部充满活力，那么，这个企业的能量就强大，企业就有活力和战斗力。企业的心肺功能，我认为主要体现在一个企业的文化管理与人才机制的创新上。换言之，通过文化管理与人才机制创新，去提升组织的凝聚力与活力。
企业的心肺功能首先体现为组织的文化凝聚力。人才价值创造了活力，这是组织的生命力之所在。这就有两方面的要求：
1.要苦练文化价值观“践行功”与“落地功”。也就是说，一个企业文化的力量，不是来自于墙头的口号，也不是说理念越先进越好，也不是说文化理念摆摆POSE，而是要发自人才的内心，扎根于人的行为，人才能够认同公司的价值观与目标追求，彼此对公司的核心价值观有共识，这样就能凝聚人才，就能力出一孔，就能使得文化理念落实到员工的行为上，落实到产品与服务上。
2.持续激活人才价值创造的功力。我们经常讲“树挪死、人挪活”，人才内外适度流动和动态的人才的最佳配置，就可以产生组织新的价值。我们也经常讲“差异产生落差势能”，不平衡激发价值创造的活力，适度的压力与紧张感可以激发人的内在的、潜在的价值创造的能量。
所以，作为一个组织，要提高心肺功能，人才就不能懈怠，人才就要抗压、担责，你的价值分配就要适度拉开差距，人才就要以奋斗者为本， 企业内部就要有适度的竞争淘汰机制，对没有能力和贡献的人要无情淘汰、有情退出。
作为一个组织，一定是活力与压力并重的。 活力与压力并重，这是高效率组织战斗力的来源。正如毛泽东所言，组织的活力和战斗力来自于组织的团结、紧张、严肃、活泼。这是组织提高心肺功能的关键之所在。
0 6
打通组织的经络和血脉，
提高组织内部要素的造血功能
这里涉及到企业的现金流与要素投入的效能的提升。现金流与要素投入效率是组织的经络、血脉与造血系统。这是一个企业内功的核心。
一个企业要打通经络、提高造血功能，首先要“现金为王”。 我们经常讲，“现金为王”主要是指企业的经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入与流出，而不是单纯的指你本身有多少现金。
一个企业，只要现金流不断，资产具有流动性，哪怕是账面暂时亏损也死不了。尤其是在疫情反复、经营状况时断时续的状况下，你手上保持有充足的、可支配的经营现金流，既可以熬过去、活下来，也有机会去抄底优质资产，那你永远是危机时期的最大赢家。
企业要进行资金的风险管理，要始终牢记现金为王。当然，我们所讲的现金为王，并不是要将你的资金全部都变现，也并不意味着你不投资固定资产，而是企业在经济下行期，你要尽可能地留足必要的资金，保持企业经营现金流的正常运转，以备维持正常经营生产之用，避免因为资金链的断裂，心脏供血不足而带来企业猝死的风险。
所以，企业一方面要抓现金流管理，另一方面要抓要素效能的提升。
企业要加大对人才、技术、品牌、资本这些要素的投入，要强化要素投入的预算与管理，要提升要素的使用效率与效益，这也是企业内功之所在。