格拉默是一家德国企业，严谨、规范、认真……这些骨子里的优秀基因自然不用说，它们往往也对应着“不够敏捷”。
格拉默却非如此。 “敏捷”是格拉默无形的存在，看不见企业为此呐喊努力，但它存在于组织的角角落落和员工的行为中，已经成为一种工作方式。
访谈当天，对于我们随口一说的“建议”，格拉默的伙伴却满怀热情地响应了它，并积极主动承担起这项与自己直接关系不大的工作。从他们响应、协作沟通，以及执行的敏锐度来看，我们都很难说“这家公司不敏捷”。
受内外部环境影响，如客户群体的变化，企业飞速发展等，格拉默由内而外地发生了改变。员工为何能适应企业发展快速切换工作模式和状态呢？答案是被称为“CODE”的格拉默企业文化，访谈也从此开始，探寻他们的敏捷“密码”
注：本文内容源于盖雅学苑对 格拉默 中国区人力资源副总裁 周颖 的访谈。
受访者｜周颖
采写 编辑｜董伟
CODE，敏捷组织的“密码”
对格拉默而言，近两年，企业内外环境都时刻在变化，不确定性也比以往更多。
格拉默最近几年对外部环境变化的感知愈加明显，尤其是新能源汽车突飞猛进的发展，让企业的客户群体明显发生改变，因此，无论是客户需求，还是合作方式，都与以往大有不同，变化和不确定性明显增多。就企业本身的业务发展而言，格拉默也处于加速阶段，去年单在中国就新增了3家工厂。
为适应企业未来发展需要，格拉默重新构建了企业文化，被概括为CODE（Collaboration、Openness、Drive、Empowerment）。
“CODE”文化理念背后是格拉默对未来的思考。
面对外部环境和企业快速发展的状态，组织整体的状态和人都必须是敏捷的，文化背后与“敏捷”紧密相连。
首先要减少让组织不敏捷的障碍，也就是企业文化中的“合作”和“开放”。 因为团队缺乏共识，会成为组织敏捷的一个主要障碍，缺乏共识的敏捷是对企业资源的消耗。所以企业首先必须是一个团队，拥有一个目标，一起应对外部变化，响应需求。
让团队一致的关键则是彼此开放，沟通透明，以成长型思维看待问题。 “ 在团队内，伙伴无需担心暴露弱点和错误，才能帮助组织降低内部的沟通成本，更敏捷地应对问题。”
组织敏捷障碍减少之后，企业还要赋予组织敏捷的能力， “组织想要敏捷，最重要的能力就是活力，就是生命力，有活力的组织是拥抱变化的。”
应对变化，则需要激发员工的自驱力和主人翁精神，因此非常关注“进取”和“赋能”。 在变化和不确定性面前，员工不能被动防守的状态，等待被安排工作，而是要根据情况实施调整自己的工作。调动员工自驱力的关键则是激发员工的主人翁精神，管理者要敢于授权、赋能员工。
图/格拉默文化走廊
我们都清楚，文化萃取只完成了企业文化建设的第一步，想要文化真正转化为员工行为，形成组织氛围，还有一段路要走，就是文化落地。
与大多数企业文化落地过程相似，格拉默新的企业文化散落在企业的角角落落，走廊、员工的电脑桌面、相关主题活动、相关物料等等，这是有形的部分。
更重要的是无形的部分， 格拉默主张将文化融入到了员工的工作中，让企业文化成为一种工作方式（Way of Working，简称WOW）——创造一种真正能激发员工激情的环境，才能使敏捷无处不在。
这也是为什么我们从他们员工的工作状态和工作行为中就能看见敏捷。
C：构建共识，团队一致
在格拉默看来，外部环境是变化的，但是企业应对变化的原则和底层逻辑则是稳定的， 要想应对变化，首先需要清楚企业需要坚持的原则和底层逻辑是什么，并以此建立团队共识。 拥有共识，员工才能在变化中更快速地做出适应企业发展的决策。
受访者以“HR和业务部门之间的合作”为例，向我们说明了构建共识的必要性。
业务快速发展对格拉默人力资源团队也提出了巨大挑战，一是人力储备和吸引力，另外则是人力资源团队的能力。HR需要更快速地响应和支持业务。而响应业务的重要前提则是HR足够懂业务的需求和期待。“只有双方的思想和目标达成一致，合作才能敏捷高效、有默契。”
为与业务在思想上达成一致，格拉默所有HR与所在的业务单元的业务领导，以及中国区的领导沟通访谈，从业务需求出发，了解他们对业务型HR的期待和需求。然后再基于全球的HR战略，梳理中国区HR团队一年的工作重点，将HR的价值融入企业价值创造的过程。
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思想同频共振的过程，既推动了HR和业务之间达成共识，也进一步明确HR的定位和未来需要提升的方向，牵引HR跳出以往的思考模式和工作方式，不仅促进HR的能力提升，也促进思维发散，推动他们在人力资源领域影响业务，而不是被动的等待业务需要。
格拉默2022人力资源工作战略中，4个工作目标中的首要目标便是助力于公司的业务—— 改善公司的盈利状况（共识）。这也决定了HR业务导向的定位和成长方向 （三 个目标分别是，文化和工作方式转型；人才发展和领导力培养；HR团队成长。）
协作已经成为格拉默员工的一种自觉。 协作的关键是达成共识，共识的达成则需要有效的沟通，这也是为什么他们极力主张开放透明的沟通。
O：沟通透明，彼此信任
沟通问题可以说是团队合作的最大障碍之一，它直接关系到团队信任的建立。 相信大家都听说过这句话， “工作中最累的部分不是工作本身，而是工作中的沟通。”
格拉默首先打造的工作方式便与沟通相关，即被称为 “WOW- Meeting” 的开会流程。
“WOW- Meeting”具体地体现了格拉默“CODE”的文化理念。 在格拉默，开会的重要原则是激发每一位员工的想法，并以开放的态度、合作的精神讨论每一位员工的想法，所以要保证员工发言机会均等。
图/格拉默Wow- meeting流程
会议主持者需要介绍会议背景， 背景不清楚会导致与会者错误的理解和判断。会议主持者首先要让大家了解会议的背景和目标，并且和参会者确认是否清楚，或是还有什么需要了解的，避免“我知道的以为你也知道”的情况发生。
开会重要目的是要调动每一位参与者的积极性， 因此，在明晰会议背景之后，会议主持者会请与会者自我思考几分钟，并将思考、方案或相关疑问写下来，而不是立即表达，陷入群体讨论。一是因为立即的群体讨论会打断其他人的思考；二是因为团队中既有积极分子，也有沉默者。
所有成员都自我思考后 ，会议主持者需要确保每一位与会者发言机会均等，因此会让与会者会轮流阐述自己的观点和想法，全部都阐述完毕后，才开始互相提问和讨论，进一步补充。
为让“WOW- Meeting”真正成为一种工作方式和习惯，格拉默也为此展开了全面培训，培训覆盖所有的管理者，以及各工厂的办公室员工。
除了培训，WOW-Meeting能够快速成为格拉默员工认可的一种沟通机制的另一原因是企业尊重和信任员工的文化。一直以来，格拉默主张员工用“成长型思维”看待问题和行动，将弱点和挫折视为机会，这种思维模式下，员工在公开讨论中才能坦诚开放地表达自己、接纳他人。
D：员工自驱，打破常规
基于共识和原则，格拉默认为组织若想实现敏捷，必须要激发员工的自驱力，让员工不拘一格，更积极主动地感知变化，拥抱变化，以变化应对变化，而不只是按规则行事。
对于团队领导者而言，他们需要与团队成员沟通期待和目标，就方向达成一致，执行过程应注重激发员工的自驱力。“只有当员工拥有更多发挥空间时，才能精力充沛、不遗余力地发挥创造力。”
以格拉默企业文化落地方式为例，各工厂的文化落地目标是一致的，但方式则因地制宜。
各区域的HR根据当地工厂的情况，组织响应的文化活动，将文化融入活动之中。关于活动的策划，需要HR发挥更多的创造力，而不仅仅是执行和事务性的工作。“以这种方式安排HR工作后，创意和想法遍地开花，也激发了员工分享交流的动力。”
图/格拉默北京文化活动现场
例如北京工厂策划的一次文化活动。
HR在公司附近的公园里设置了“C、O、D、E”四个站点，团队在规定时间内完成每个站点的挑战才能过关，挑战的设置也与各站点的主题相关。
在C（合作）站点 ，团队需要完成一个“Who we are”的自画像，每人选择一位成员作为模特，以他/她突出的特点创作画像，并且需要保证大家能够识别出模特原型是哪位员工。
在O（开放）站点 ，员工需要完成“Who you are”的挑战，用开放的态度让大家认识自己，一些有趣的个人信息和特征，而且需要让所有人记住自己的特征，才能过关。这种形式的相互认识和互动，将有利于员工日常工作中的协作。
在D（进取）站点 ，员工需要完成“Who will I be”的挑战，团队共同设置一个工作小目标，并录成视频交给HR，告知大概需要在什么时间内完成，以示“在工作中主动承诺，全情投入，说到做到”的文化理念。
在E（赋能）站点 ，团队成员需要完成平板支撑的挑战，一个团队中有强有弱，一部分成为是赋能者、另一部分成为被赋能者。
最终，通过有趣的活动，让同事完成了一场文化洗礼。活动成功的关键因素便是因为HR充分发挥了自己的主动性，打破常规，因地制宜。
除了HR，各工厂的员工也自主发起和组织了许多与工作相关技能比赛，如叉车大赛，让长期处于重复性工作的一线员工发现工作的乐趣，激发自己进取心和信心。 “我们鼓励员工，让他们对自己的技能充满自信，支持他们专业技能的发展，这也是赋能的体现。”
E：授权赋能，主人翁意识
对于管理者，格拉默对他们的期待是“教练型领导”，并在开发“WOW- Coaching”的培训，希望管理者们以教练的工作方式来引导和赋能员工。
不过，在开展培训之前，受企业文化的影响，一些管理方式实际上已经发生了改变，如长春工厂， 其 各项管理指标在格拉默全球排名中已经出类拔萃，但管理者团队仍认为有改善空间，自发推动工厂管理的优化改善，并在2021年7月发起了生产自主管理项目。
该项目涉及工厂总经理、精益生产、维修、质量、工业工程、生产、HR团队等多个部门。如想调动和协调多个部门的力量， 过去通常的操作是：由最高级别的管理者统筹管理，下达命令，从上至下的执行和落实。
但在这个项目中，为充分激发员工的自主性和主人翁精神，长春工厂采取了不一样的方式和路径： 企业根据生产任务将不同的目标分解到个人，在分解的过程中充分结合每条产线工种的优势，通过授权和赋能员工，让员工发挥主动性、发挥创造力。
换言之，将部门大目标细分到一线主管和员工身上，充分运用他们的优势为项目做出一些努力和改变。 员工认领目标和项目后，管理者充分授权，让他们研究改善空间，并将想法落实。
这种工作方式一改以往上传下达的管理方式，让员工从执行者转变为发起者和主导者，从要我做到我要做，从而激发员工的主人翁精神。 “事实上他们已经创造了一种全新的工作方式，让员工在工作中自然地被激活。”
最终，项目自然取得了“双赢”的效果，既提升了工厂的效益，也让员工发挥了自身的价值。当项目被推广到全球后，员工也获得了更广泛更高层面的认可和奖励。
让敏捷成为一种工作方式
让组织敏捷起来，这个结论或目标是清晰的、简单的，实现敏捷的路径和背后的关系却是错综复杂的。
有些企业关注组织的层级，努力让组织扁平化，分散决策；有些企业关注团队，缩小团队规模，打破部门墙； 有些企业关注流程，缩短与客户的距离 ……
格拉默选择关注组织中的人。在他们看来，无论是组织扁平化，还是团队规模缩小，或是流程化缩短，最终都需要更强大的员工能力支撑。
提升能力，首先要改变认知。格拉默选择通过重塑文化，打破员工以往的思维模式，将敏捷的因子注入工作方式中，激发员工自驱力和创造力，应对复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。
不同期待牵引出不同选择，希望每一家企业都能找到自己的敏捷“密码” 。
- 本文访谈对象 -
Gloria Zhou 周颖
格拉默中国区人力资源副总裁
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