来源:正和岛商业洞察
作者:周放生
十多年前,当时国务院国资委主任李荣融提出“中央企业要向台塑学管理”,让我当联络员,开始我还不太理解,中央企业要选择向某个企业学习,世界一流企业很多,日本、美国、德国都有,为什么单单提出向台塑学习?
我两次跟随某中央企业考察团到台塑考察,每次十天,我在台塑前后待了二十天。各个部门的管理负责人给我们上课,我们又在现场看,还跟他们老总这一级面对面交流,直接向他们提各种问题,边看边学边问。中央企业考察团感悟:震撼,汗颜。
考察之后我认为台塑是世界一流企业,他们的管理世界一流,台塑管理集合世界先进管理又自成一体。如果能把台塑的管理弄明白,也能更容易地理解日本、美国、德国企业的管理。
01
为什么要向台塑学管理?
十多年前的台塑是中国台湾最大的民营企业,营业收入为4400亿人民币,这个规模比台积电可能稍少一些。
台塑的创办人是王永庆老先生,老先生从1954年白手起家一直发展到今天。
企业发展到了一定规模王永庆觉得靠个人管理不行了,必须进行规范化、制度化的管理,就是要建立管理体系和管理制度。
当时台塑请来了世界管理水平最好的企业,比如日本的丰田、美国的通用、德国的奔驰等。
台塑不仅请世界一流专家到中国台湾来讲学,而且还到世界一流的企业去考察学习。
经过长期的“引进来和走出去”,他们逐渐建立起台塑的管理体系,在这个过程中王永庆感觉到了西方文化与中国文化的差别。
台塑是一家中国企业,员工大都是中国人,他们脑子里都是中国文化,在学习过程中完全照搬,在实践中就发现有很多不适的地方。
王永庆就提出,要把西方国家的先进管理理念、管理理论和中国文化、东方文化相结合,以此来创造台塑自己的管理体系,这就是台塑管理体系形成的过程。
我们去台塑学习首先就感觉到没有语言障碍,他们普通话讲得非常好。
我们到日本,到美国,到德国学习的时候都是靠翻译,翻译本身不懂管理,所以一翻译就把国外老师讲的内容给打折了。
另外我们在国外企业走马观花走一圈,说句实话了解的实在是有限,对国外管理更多的学习还是看一些翻译过来的书籍。
现在各个大学也都有商学院,商学院有很多国外留学回来的老师,他们回来讲国外的管理,基本是书本上学到的管理,很少有人在国外公司参与过管理。
现在有很多向外国企业学管理的方式,但不管怎么样,总觉得隔了一层纸,很难真正透彻地了解他们到底是怎么管理的。
台塑就不一样了,学习台塑第一没有语言障碍,第二我们到台塑之后想看什么就看什么,想问什么就问什么,台塑对我们的考察是完全开放的。
这点出乎我的意料,因为企业之间毕竟有一定的竞争关系,比如中石化、中石油、中海油这三个企业跟台塑是有竞争关系的,尤其是中石化。
中石化是第一个考察团,当时是我陪着去的。在这之前台塑王永庆老先生就说:“你们中石化来我这儿考察我们非常欢迎,你们想看什么看什么,想问什么问什么,甚至你们可以派人到我这儿来挂职见习”。
说句实在话,王永庆老先生这种胸怀,这种开放的态度,尤其是对竞争对手的这种开放态度可以说几乎是绝无仅有的,我还没听说过哪个企业能对竞争对手开放到如此地步,我觉得这跟老先生的爱国情怀,跟我们是一家人的这种理念是分不开的。
分享一下我在台塑考察的收获。
02
台塑的“四个一流”
通过对台塑的考察,我们认为台塑做到了四个“一流”。
1.装置一流
台塑的装置世界一流。
除了一些关键装置是进口之外,其余大部分都是自己生产,这个可不得了。
拿石化装备来说,他们在台湾六轻就有一大片厂房用来专门生产石化装备,体积都特别大,在国外订货用轮船运过来很不方便,所以他们就在现场生产,然后从国外进口关键零部件现场再进行组装调试。
2.产品一流
装置一流不等于产品一流,我们有些企业买了国外最好的设备也调试出来了,但生产出的产品却不是一流的。
一流的装置生产一流的产品看似简单,但干过企业的人都知道,这是很难的。
有的企业买了国外的先进装备刚开始试的时候用了用,然后放了20多年都没用过,“你们为什么不用啊”,他们说不会用,用不好,老出故障,产品不合格,把几十亿元买的设备扔在杂物间,更不用说出产品了,这是我亲眼所见的。
3.成本一流
如果竞争对手也能做到装置一流和产品一流,但你的成本能不能比他更低?如果不能,那你就没有竞争力。
台塑的成本在同行业几乎最低,这就是因为他对企业管理精益求精的精细化管理。
国际上新出现一个产品,有的企业已经开始生产了,经过考察他们觉得这个产品还不错,台塑也准备上项目生产这个产品,他们怎么做呢?
王永庆会派一个研究小组,这个研究小组是综合研发、生产、工艺、采购、销售、财务等等方方面面专业人士组成的,让他们去研究我们如何做到投资比别人低,产品质量还能达到世界一流的水平,同时成本还要比同行业当时最低的再低15%。
如果最后的报告显示做不到这点,那么这个项目就不考虑了。
4.管理一流
王永庆讲,装置、产品、成本一流我都做到了,同时我要求还要做到管理一流,以管理来保障前的三个一流。
管理一流比较复杂,我后面会详细地讲他们是怎么做到管理一流的。
台塑做到的“三化”,第一市场化,这点比较好理解,它本身就是市场中的企业;第二国际化,海外的项目在台塑整个营业收入中占半壁江山;第三中国化,就是学习世界各国的先进东西,通过消化吸收创新,能够中国化、本土化。
03
用双层组织架构,解决管理体质矛盾
1.股权结构
台塑集团没有母公司,是四个大的上市公司,台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化。
它的股权结构就是王永庆和王永在(王永庆弟弟,与他一起创业),他们家族分别交叉持有这四个公司的股权,而且有相当的控股权。还有一些公众股东,台塑的股权结构是这样的。
这样股权结构的企业不多,台塑因为没有母公司,所以它的组织结构图是环状的结构图,它是由130多个关系企业、法律实体,包括上市公司和非上市公司组成的联合体。
每个企业都是专业化的公司,这些企业经营业务不重复,不交叉,不竞争,这点我们很多企业都没做到,企业内部有竞争,这是非常不合理的。
2.组织结构
台塑集团没有母公司,但他成立了一个相当于母公司的管理机构,叫总管理处。
他们的组织结构叫双层架构,上面一个创办人,下面有个行政中心,行政中心下面有很多各种各样的公司。
行政中心有总裁,总裁管理总管理处,总管理处下设很多职能机构,设总经理室,下面又有很多职能机构。
总经理室右边一竖排有若干个管理职能部门,人事组、产销组、保养组、工程组、财务组、资财审核组。
然后横着也有各种各样的职能部门,从名称上看这个竖着的后台职能部门与横着的前台职能几乎是重复的,你见过这样的管理架构吗?
我刚开始去台塑他们给我们讲这个管理架构我就没看明白,我说我从来没见过这种,西方国家日本、美国、德国也都没有这样的管理架构。为什么台塑是这样的架构?
我先不揭秘,我们往回看看中石化。
几乎所有大陆的企业都是中石化这样的管理架构,上面一个母公司,母公司横向有很多职能部门,下面就是各个产业的实体,各个子公司,金字塔结构。
台塑不是这个结构,他们在管理中发现,中石化这种结构容易出现问题,比如财务部既负责制定财务制度,又负责执行财务制度,其他部门也是这样,就是职能部门既是裁判员制定游戏规则同时又是运动员下场比赛,这个本身就有利益冲突,部门之间是有矛盾的。
在这种情况下很多制度天生就有重大缺陷,这个问题所有企业几乎都存在,但大家都不知道该怎么解决。
部门之间出现矛盾上升到分管副总经理,副总经理之间有矛盾上升到总经理。总经理要花费很大的精力处理平衡矛盾,周而往复。
王永庆老先生就设计了这么一个结构,竖着的一排职能部门叫后台,负责制定各个方面的管理制度,横着这一排职能部门叫前台,负责执行制度。
后台是制度的制定者,对制度的科学性、合理性负责,前台是制度的执行者,对执行制度的结果负责。
由于后台这些人自己没有执行权,所以他们就会从集团整体利益出发制定最合理的管理制度,制定最合理的管理流程,制定最合理的管理考核标准。
他们制定完制度去征求前台的意见,前台负责执行会可以提出很多意见,如果意见有道理后台就会考虑调整。但如果你的意见是基于你自己部门的利益,后台是不会考虑的。
通过这样的双层组织架构就把我们一般企业普遍存在的管理体制矛盾从根本上解决了。
04
台塑的6大管理制度体系
台塑的管理制度体系分为六个层面,分别是规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明。
这六个方面一个比一个细,规则是最上面的,再细是办法,再细是准则,再细是细则,再细是作业要点,最后是计算机作业说明,整个运行制度有2175项,非常完整的体系。
台塑实行轨道式管理制度,从制度设计到制度运行,到制度监督,再到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。
我们企业现在都在做信息化,数字化,台塑在1967年就开始使用电脑管理,1983年使用ERP并且陆续导入了CRM、SCM、OA系统,我们在信息化方面起步比起台塑来说晚得多。
我举一个例子,有次我们从台北坐高铁到台中六轻参观,他们人事部有个小姑娘跟着我们一起走,那个小姑娘到了六轻后第一件事就是进办公楼刷卡。
我问:“你为什么要刷卡?”
她说:“我今天陪你们到这儿参观计算机,公司已经给我开了一个交办单。
交办单规定我9点上火车,9点半到达台中,坐半小时大巴10点钟到达六轻,给我20分钟多余时间,我必须在10点20之前刷卡,我一刷卡台塑总部我的直接领导就知道我带着大陆考察团已经安全抵达六轻。
如果我10点20没刷这个卡,那就说明有异常,我领导那儿就会亮黄灯,应该打电话问我出现什么问题了,如果20分钟之内还没有搞清楚,那10点40我领导的领导那边就会亮起红灯,这些过程都是电脑化的。”
台塑的信息化管理叫驾驶舱管理,领导只需要看灯,就知道哪里出了问题,哪里是重点,就需要去督查什么地方去解决什么问题。
1.集权与分权
台塑是共同事务高度集权,投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、重工、人事这些全部都由总部管理,这些属于共同事务,其中垂直管理四个系统,财务、采购、工程、信息化。
分权就是下面子公司产品研发、生产经营、销售服务等自主决策。产、销、研紧密结合,一体化运作。该集权的集权,该分权的分权。
2.财务管理
财务管理对于任何企业都很重要,台塑总管理处的财务部负责资金的集中管理,对内结算、对外采购、销售、投融资等资金业务,各个公司的财务会计处负责财务会计信息的归集核算、参与预算及执行情况监督。
台塑有一个非常有名的制度叫“一日结算”,就是每个月的1号,每年的1月1号上午9点财务报表必须送到王永庆的办公桌上。
也就是说财务部信息的截止日期是头一天的24点,从开始处理财务数据到报给王永庆一共只有9个小时时间,大家想想现在谁能做到,我们的中央企业现在能做到三天,据说也有能做到一天的,但大多企业还做不到。
2000年的时候台塑需要8天,王永庆就跟总会计师说,“你能不能做到一日结算?”总会计师说“王总这不可能做到啊”。王永庆说“好,你一年提前一天,我给你八年时间做到“一日结算”。
在王永庆老先生这种压力下他们用三年实现了“一日结算”。
王永庆说:“做到‘一日结算’是一个公司衡量管理制度是否步入正轨,各个环节是否全部计算机化,管理制度是否合理,计算机化管理制度是否正确有效运作,公司制度是否环环相扣的重要指标。”
王永庆不是单纯把它看成一个财务核算,而是通过“一日结算”倒逼整个企业的计算机管理、管理制度以及各个流程。
台塑2008年有10万员工,却有227个利润中心,有9298个成本中心。
他把企业划小核算单位,划成利润中心或者成本中心然后进行考核,这种考核方法能够真正做到精细化管理。
现在他们有一千多个利润中心,他们内部的上下游之间完全按市场价格交易,他们上百家公司就是上百个一级利润中心,事业部就是二级利润中心,一级一级的往下分,一共上万多个成本中心。
每个工厂都是成本中心,每个工厂都按照产品和作业流程把成本指标细化分解到班组,甚至细化到某一台设备,某一项任务,某一件具体工作。
比如仓库里的一辆铲车就是一个成本中心,每天下班后这个铲车司机就能知道他今天的指标,有没有节约,有节约就奖励,有超额就可能影响奖金。
台塑的管理,10万人有1万个成本中心,可见它的管理有多细。
台塑还实行目标成本管理,将目标分解落实到各个公司、各个事业部、各个厂的成本中心并与绩效管理结合。
他实行单元成本分析,根据目标成本逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异,对成本差异形成的原因追根究底,找出主要矛盾。
他们称为是剥五层皮:
第一层是整合分析整个台塑的总成本;
第二层是各公司层面的成本分析与控制;
第三层是各事业部层面的成本分析与控制;
第四层是单个产品的单位成本分析与控制;
第五层是单位成本中每个构成要素的成本分析与控制。
目标成本管理就是不断地分解成本,直到不可分解为止,找到成本的最小单元。
王永庆说:“对成本控制就是要寻根究底,我们台塑就靠这个吃饭”。前面我讲了台塑的成本在同行业是最低的,就是靠成本控制。
台塑还做到了资金集中管理,台塑集团在一家银行统一开户,各公司内部资金集中收付,他们内部叫“收支两条线”。
他们有的企业可能资金有富余,就会存到集团的资金池里,集团给他付利息。
有的企业需要资金就从资金池里借用,这样就可以通过集团的资金调度来降低资金成本,减少银行贷款。
3.采购管理
采购管理是企业非常重要的环节,它关系到整个产品的成本和质量,同时因为他是花钱的单位,弄不好就会有腐败。
怎么能在集中采购中保证质量的前提下降低采购成本这可是个大学问,台塑每年采购额95%以上是集中采购,2007年集中采购达到92.9万笔次,采购的内容包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品、医疗用品。
他们的采购流程是怎么样的呢?
首先是生产单位提出采购计划就到了前台采购部,采购部对生产企业提出的采购计划进行审核,如果采购部认为生产企业提出的要求不合理那就会把采购计划打回去,要求生产企业重新制定采购计划,通过采购部跟生产企业之间来回的碰撞、协商来修正不合理的采购计划。
采购部审核好采购计划会与供应商有一个初步的意向,就是我选择供应商,但不进行真正的采购,接着采购部把采购计划报到后台资产审核组,资产审核组对采购部提出的采购清单进行审核,如果提出不同意见,可以让采购部重新考虑,这是第二轮博弈。
如果资产审核组最后跟采购部、跟生产企业达成一致意见了,就把采购计划报到高层王永庆老先生那里审批,王永庆老先生审批完之后反馈到采购部,这时候采购部才能执行采购,这就是他们的采购,分为前台、中台和后台。
资产审核组审核采购部,一般的企业都没有这个环节,台塑为什么多了这么一个后台审核环节?
因为有利益就可能有腐败,采购部直接采购他跟供应商可以直接沟通,这里面难免会有问题。
但资产审核组不见采购商、供应商,所以他没有利益。
前台采购部与后台的资产审核组是相互制衡关系。
如果资产审核组跟采购部发生矛盾怎么办?
采购部与资产审核组各自认为有道理,两边打起来怎么办?
两边一起把矛盾上交到王永庆老先生那儿,由王永庆老先生进行裁决,如果王永庆裁决采购部的意见正确,那资产审核组的审核水平就受到质疑,如果裁决资产审核组的意见正确,那么采购部意见的正确性和业务能力就会受到质疑。
这个质疑在王永庆老先生的脑子里就留下了。
资产审核组为什么会负责任呢?王永庆老先生如何对资产审核组进行激励呢?
采购部报了1000亿采购金额,如果资产审核组能够审核降下来,奖金与降低额比例挂钩。
这样资产审核组就会积极控制采购成本,他们降下来对他们有利益,由于有裁决制度,他们提出降低的要求要有充分的理由会非常谨慎。所以这是一套非常科学的制度。
4.信息化管理
台塑1967年开始使用电脑,1983年使用ERP并且陆续导入了CRM、SCM、OA系统。
他们有着400多人的专业信息化团队进行垂直管理,统一规划,统一审批,统一费用支出。他们信息化的原则有四句话一共十六个字。
第一句话就源录入,就是信息在谁那儿发生谁就有责任通过电脑把信息输入进去,任何人都需要把发生的信息录入进去,领导也不例外。
第二句话资源共享,任何信息输进去后全系统可以共享,不需要重复填报报表。
第三句话环环相扣,一环扣一环,所有的数据之间都有逻辑关系。
第四句话相互勾稽。比如有人从台北到台中出差三天,电脑系统报销一般有2000元的额度,三天时间如果不买东西无论如何都够了。
但如果填报2万元的帐,那电脑就会出现异常,这时候财务人员就会打电话问你怎么回事,它这套系统非常严密。
他们还有四句话,“管理制度化,制度流程化,流程表单化,表单信息化”。
现在这四句话已经被大陆的企业普遍接受了,制度的提出方、信息部门,还有制度的使用方三方共同协商制定制度,他们全程实现了电脑化,业务操作的全过程以及结果全部记录在计算机系统,业务公开,过程受控,记录在案,强化干部职工的自我约束意识。
信息化的关键在于将信息收集齐全,台塑流程能够细化,成本能够控制,效率能够保障,关键就在于就源输入、全局共享的管理制度得到了很好的落实。
据他们讲王永庆老先生电脑上有各种灯,全球的台塑企业哪个地方出问题了红灯立马就会亮起,红灯亮了就说明出问题了,王永庆马上就会拿起电话问是怎么回事。
领导只需要关心例外,例内的事不用操心。
绿灯、黄灯你不用看,由下面的人处理,最高层只关注红灯就可以。
5.午餐会
王永庆老先生有个习惯,只要他在公司,那每天中午开午餐会。
什么叫午餐会?
每天中午公司副总、部门的一把手都拿着盒饭到大会议室一起吃午饭,王永庆老先生每次会找一个基层的干部来汇报工作,可能是第七级、第八级的一个仓库主任,也可能是一个班组长,总之就是找一个最基层的干部到这儿汇报工作。
他的目的是什么呢?
第一个目的他要了解一线的情况,因为王永庆老先生年事已高,而且企业规模现在太大了,他不可能去每个企业现场考察,只能做这种抽签式、随机式的工作汇报。
第二个目的是用来考察干部,基层干部汇报完工作后在座的所有干部都得积极回应,王永庆老先生通过干部的反应来考察干部的能力和水平。
同时王永庆也会在现场提问,也会提出各种解决问题的方法,给这些副总、部门经理也提供了一个现场学习的场景。
午餐会其实是王永庆创立的压力管理实施方法之一。
我们在那儿问过台塑的人,台塑管理人最怕午餐汇报,王永庆总是会提出犀利而又细致入微的问题逼问他们,所以他们必须对自己管辖的大事、小事都了然于胸,对出现的问题必须做过真正的分析和研究才能过关,所以那个饭不好吃,干部们都紧张得不得了。
6.只做投资,不做投机
王永庆有三条戒律:
第一不炒股票,不炒别人的股票,也不炒自己的股票。
第二不做复杂结构性金融衍生交易品。
第三不做房地产。
他认为企业家只要沾上这三个就会像吸毒一样,就没有心思专心致志搞实业了,因为炒股票,做投机,做房地产的逻辑理念跟做实业完全是两回事,所以要专注,专注,再专注。
王永庆讲:“甘蔗没有两头甜,又想挣慢钱,还想捞快钱,那是不可能的,绝对不可能做好”,我们现在很多企业失败就失败在这儿。
05
合理化——台塑的管理理念
台塑的管理理念叫合理化,合理的标准进行合理的管理,合理的考核给予合理的收入,合乎做人做事的基本道理。
他们特别关注上下游企业的共生共赢,王永庆说:“我们一定要让上下游企业都能生存,不能只顾自己的利润,他们如果没有利润我们就死了”,他始终给上下游企业留着合理的利润空间。
王永庆老先生很重视多元化,但每一个专业化的公司又不许做别的业务。他做保健品,就专门成立了一家公司让他的女儿来做董事长。
成立之后他对他的女儿说:“闺女,等你的保健品合格可以上市了,你先不要上市,你爹我先吃半年,我吃半年没问题了,也还是不能上市,让台塑员工免费再吃半年,都没有问题了才能上市供大众消费”。
你想想王永庆为什么要这么做?就是合乎做人做事的基本道理,对消费者负责任。我们又有多少餐饮的企业自己做的食品自己都不吃?
很多事情其实都很简单,遵守基本的常识,合乎做人做事的基本道理,仅此而已。