中国卓越管理项目由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联合发起，旨在发现和表彰具有先进的管理理念和卓越管理水平的企业。
恒立液压CEO邱永宁：
创新的根本是为下游客户创造价值
恒立液压（第四届中国卓越管理公司获奖企业）是一家集液压元件、精密铸件、气动元件、液压系统等产业于一体的大型综合性企业，为全球工程机械、海洋工程、能源开采、隧道机械、工业制造等众多行业的2000多家公司提供产品与服务。公司近三年营收复合年增长率达30.27%、归母净利润复合年增长率47.65%，市值635亿元，居同行第一。
在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，恒立液压CEO邱永宁表示，公司的发展战略、创新变革始终围绕着客户价值创造进行。他认为，企业创新的根本与重点，就是为客户带来利益。以下为采访摘编。
HBR中文版：在恒立液压的发展战略中，“技术创新”被置于核心。公司为什么会将“技术创新”作为发展战略的重点？
邱永宁： 在需求端，以前“一招鲜、吃遍天”的情况已经很少出现了，客户需求在不停变化，对于我们产品的性能、效率和可靠性提出了更高的要求。基于客户的要求和周边技术的进步，我们才能一代一代更迭产品，让产品能够更好地满足客户需求。技术创新，不能单纯为了技术而技术，而是一定要为下游客户创造价值、带来利益，这才是创新的根本。
HBR中文版：恒立液压在“能力与创新”维度的表现令人印象深刻。“能力”代表着公司已经在所处行业树立起了优势地位；“创新”则象征着公司仍然在开拓进取。恒立液压如何平衡“能力”与“创新”？
邱永宁： 企业站位优势反映的现有状态，这是长期研发、专注深耕30多年的结果，但并不代表着永恒的竞争力。这就要求我们在产品、技术、经营、生产、质量管理等各方面去创新。站位优势需要去维持，而维持的具体体现就是不断创新去保持行业竞争力。
HBR中文版：近年来，下游工程机械行业下行压力逐渐显现。恒立液压在战略规划上是否遇到过瓶颈？又是如何走出瓶颈的？
邱永宁： 终端市场虽然需求旺盛，但竞争也很激烈，甚至会出现价格战。这种压力会一直沿着产业链传导到上游供应商。在这种背景下，我们主要做了两件事：第一是做好产品更新，从设计源头降低成本做出好产品；第二是改进制造体系来优化成本，避免降低产品质量和性能，追求企业的可持续发展。
HBR中文版：2021年年报显示，恒立液压国外地区销售的增长是快于国内销售的。你如何看待中国制造业企业的出海？
邱永宁： 海外业务的增长符合公司的战略规划。首先，我们一直在专注液压这个行业，把每一分钱都花在这一个领域里；其次，在专注这个领域的同时，我们在追求多元化的产品应用，这里面既包括产品品类，也包括目标客户，这样可以将一类产品应用到更多行业里，规避某一个行业的波动对公司经营的影响；再次，在多元化产品的基础上，我们寻求目标市场的多元化，除了中国，还要服务欧美等发达国家市场，同样也可以避免单一市场经营的风险。整体来看，我们一直关注海外市场的开拓和开发，从商品贸易到售后服务、再到销售中心，甚至是建立海外制造型工厂，达成全球化企业的目标。
HBR中文版：恒立液压以“做有国际影响力的液压元件与液压系统领域的百年老店”的美好愿景为动力。在ToB行业做到“百年老店”，你们有哪些打造品牌力的经验可以分享？一家“卓越管理”的“百年老店”需要具备哪些条件？
邱永宁： ToB行业更多是一种心口相传，所以我认为品牌影响力更多反映在客户对我们的信任上。所以，这也就回到之前我讲的，企业的创新最终还是要为了客户，形成一种纽带关系，才能反过来体现企业和产品的价值。
我个人认为，卓越管理首先要有一个能够持续传承发展的战略立足点，并且要保持战略定力。然后，团队建设是实现战略的基础，需要一代一代团队去实现百年企业的长期工作。最后是行动力和执行力，动起来比什么都重要。
恒立液压财务总监彭玫女士受奖
绝味食品董秘高远：
年轻人决定企业的未来
成立于2005年的绝味食品（第四届中国卓越管理公司获奖企业），是2022年BMC新晋获奖企业中唯一一家食品制造与零售行业的公司。经过17年的发展，公司市值处于行业第一，截至2021年大陆地区共经营13714家门店，实现营业收入65.49亿元、净利润9.81亿元。
作为备受中国消费者喜爱的休闲卤制食品品牌之一，绝味食品一直立足于满足核心消费群体的消费习惯和需求。绝味食品董秘高远先生对《哈佛商业评论》中文版表示，公司非常看好“Y世代”和“Z世代”等年轻消费群体的兴趣和爱好，洞悉他们的需求、赋予品牌更年轻化的内涵，是公司品牌运营的关键所在。以下是经编辑的采访实录：
HBR中文版：在确定公司发展方向时，公司管理层最重视什么因素？为什么？
高远： 战略层面，公司一直围绕“深耕鸭脖主业，构建美食生态”进行布局，经过多年努力，公司已经成为休闲卤味赛道的领导品牌，下一阶段希望围绕公司核心能力和关键资源成为泛卤味行业的领导品牌，希望经过长期努力打造一流特色美食平台，构建美食生态。
战术层面，我们围绕“客户为中心”、“技术为驱动”进行战略解码和行动落地，一方面重点关注消费者在新时代的产品需求、偏好和趋势，基于消费者洞察持续提升品牌年轻化；另一方面，坚持技术创新和精益供应链来满足市场需求，优化经营管理效率。
HBR中文版：原本只是满足消费者口腹之欲的食品行业，近年来“科技含量”在不断提升。你如何看待食品行业对科技创新的投入？科技创新将如何影响绝味食品未来的发展蓝图？
高远： 我们对科技创新的投入有两方面的考虑：一方面是用户与场景的变化，核心用户人群的年轻化、新零售渠道和场景的变化越发显著，比如流量去中心化、场景碎片化、渠道多元化等，针对这些新消费的变化，公司需要在理念、技术、营销、组织等方面响应这些变化；另一方面，大数据、物联网、人工智能、云服务等新技术在产业的应用越来越深入，公司需要及时拥抱变化，通过创新技术和应用解决未来企业管理痛点、优化运营效率、提升产品品质，最终更好的服务客户。
HBR中文版：在应对疫情、网购、消费群体代际更迭的当下，绝味食品是否走过弯路？是如何应对挑战的？
高远： 我们认为公司最大的成本是错误决策的成本，因此在战略选择和决策层面保持开放精神，虚心听取意见，定期战略审计，及时进行调整。
我们在产品定位和渠道变化上曾经走过弯路。我们曾将门店当成零售终端，认为卖鸭脖的同时也可以销售其它产品，如酒水饮料、下饭菜肴，在SKU扩张方面缺乏清晰的标准；但经过实践后发现，SKU无序的扩张，带来的营收增加很有限，但毛利率下降很明显，增收不增利，且会明显稀释品牌心智定位中“休闲”属性，因此及时进行了调整。再比如，面对外卖等线上渠道的兴起，我们一度有些犹豫，担心平台的获客成本和销售抽佣远远大于线下，但从年轻消费者购买体验看，O2O会极大的提升用户消费的便捷性，也会提升加盟合作伙伴的营收信心。因此从2016年起就成立了专业的数字化运营部门，目前线上营收的比例在行业领先。
当然，市场的表面趋势未必都正确，大家普遍追捧的“网红”现象未必能持续。我个人认为，重要的是企业如何坚持初心，客观冷静分析数据并做出管理决策。市场上永远存在热点和风口，但不应为了热闹而随波逐流，应该要坚守初心，做“一个安静的美男子”，专注产品和客户。
HBR中文版：在激烈的市场竞争中，绝味食品五年营收复合增长率15%的表现十分稳健，公司是如何做到的？
高远： 我们很幸运的把握住了国家经济发展、消费升级红利、品牌渠道变革的宝贵机会，在变化的外部环境和激烈的市场竞争中取得了阶段性的成绩。
我觉得企业的发展战略，一方面是“战”，在竞争战场上做对什么而赢得先机；另一方面是“略”，不做什么可能比做什么更重要。绝味食品多年来的成长心得，在于是战略上少走弯路、战术上发现问题后能及时调整。比如在上一个经济周期中，有些企业非相关多元化扩张、多条战线进行混业经营，忽视了主业的专注与投入；而绝味食品一直坚守战略定力，聚焦鸭脖主业，对风险充分敬畏，因此才得以稳健发展至今。总而言之，是基于自身能力，专注主业发展，做我们擅长的事。
HBR中文版：绝味食品的门店数量位居同业公司中的榜首。公司如何对庞大的销售终端实现精细化管理？
高远： 我们始终认为加盟与直营都是非常有效的渠道管理模式，但就世界范围看加盟方式更容易激发市场主体的驱动力和灵活性。自创立品牌以来，绝味食品采用了以加盟商委员会为基础的自治、自洽管理体系，让加盟商自己管理自己。公司在全国有3000多家加盟商，要想对每一个加盟商都达成同样的管理深度和颗粒度是有困难的，所以我们成立了加盟商委员会，让大家自我更新、自我管理。公司会给加盟商委员提供各类支持，比如支持优秀加盟商参与定制化EMBA课程培训、邀请加盟商参与公司决策建议等，用“公司-加盟商委员会-加盟商”这种创新组织形态，为企业经营管理赋能。
HBR中文版：面对激烈的市场竞争，绝味食品如何保持自身的领先优势？
高远： 其一，我们要服务好广大加盟商，毕竟唇亡齿寒，没有加盟商就没有公司的长运发展，接下来公司也会进一步强化与加盟商之间的联系。其二是品牌年轻化，正如我此前所强调的，“Y世代”和“Z世代”是我们的主力用户人群，也是消费市场的未来，我们需要加大数字化、社群化，更好的服务主流消费人群。
HBR中文版：从你的管理经验总结，“卓越管理”企业必备特征TOP 3应该是什么？
高远： 首先是“志存高远”，“苔花如米小，也学牡丹开”。我们坚持“深耕鸭脖主业、构建美食生态”的战略，将鸭脖一个小品类从区域做到全国，从国内做到海外，未来将致力于打造特色美食平台，构建美食生态。
其次是“脚踏实地”，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。我们一直聚焦卤味品类，立足主业发展，抵制诱惑冲动，坚持务实稳定的发展。
第三是“专业至上”，“术业有专攻”，创新无止境。我们一直坚持主业、坚守初心，尊重专业，鼓励创新，推崇开放，努力把每一件事情做专、把每一个产品做精、把每一个客户服务好。
陆云端 | 文 李全伟 | 编辑
陆云端是《哈佛商业评论》中文版BMC项目特约撰稿人
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