包场（Private）
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“包场”一词是日化行业内特定的，是日化界近几年来的一种特定说法，是指一些日化经销商（包销商），通过买断卖场全部或部分日化货架、承包经营的方式开发商超日化渠道的一种终端操作模式。
“包场”模式的起源大约在2000年前后，深圳、东莞等地日化终端的竞争达到白热化程度，当地二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在操作中小卖场。一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的最好的位置，确保自己在该卖场畅销的产品不被其他竞争品牌冲击。后来承包模式逐渐演变为买断全部货架、垄断日化上货权，独占日化产品促销权的包场操作模式。
“包场”模式出现的背景可以总结为以下几点：
1、广东的深圳、东莞等区域的民营企业发达，商超发展较早，商业环境非常宽松，只要你合法经营，什么模式都可以大胆实行。
2、包场均在工业区、开发区、城镇结合部地带、连锁商超尚末开店的地方、消费者购物尚为不便地方，这些地方有大量的打工人群，有消费低价二三线品牌的需求。
4、“包场”买断费不高，一般是小超市每年5到8万元，大一点的商超、超市每年10到15万元。
5、大卖场的不断挤压和日益增加的二三线品牌的冲击。
所以，通过分析当时的背景不难发现，“包场”模式是在一定背景条件下、在一定区域内摸索产生的利于一些中小经销商和中小日化品牌生存的营销策略，属于渠道操作层面上的创新。
作为一种特殊的商超经营模式，自人们开始关注起就颇受争议。有人认为包场是一种创新性的渠道整合模式，甚至有人把它上升到了国产品牌抵制或最终战胜洋品牌的“法宝”；也有人认为包场对于国产日化品牌的树立、市场竞争秩序的健康发展都存在很大的负面影响。那么究竟我们怎么来评价“包场”这种操作模式，是值得推广复制，还是浅尝辄止？不同视角不同感悟，以下从几个方面来重新解读这种操作模式。
“包场”模式的创立、存在和发展一度得到很到业内人士的赞扬和推崇，让我们来提炼这种模式中值得学习和借鉴的东西：
1、掌握了终端，就掌握了话语权。
经销商通过买断卖场日化区经营权的方式有效“掌控”了终端，屏蔽了竞争产品，在陈列、价格维护、促销等方面掌握了主动，有效截杀竞争品牌在终端渠道之外，在一定范围内提升了所经营品牌在终端的形象和销量。因此，渠道资源和管控的下沉，打造紧密合作的终端零售网络是企业精耕细作的核心要点。
2、终端促销，提升单店销量。
经销商在包场的店中除配备3到5名导购员以外，还经常性的做促销活动，从店内到店外营造一个让顾客想常来的消费环境。厂家提供大量的试用装、赠品等，这对促销能够起到较快提升作用。因此，终端销售来自终端促销，因而在促销的培训上多下工夫，有效发挥导购员的潜能，同时，在重点核心店经常性的做促销活动，打造区域内的“明星店”，对品牌的提升和传播，以及提高由点到面的辐射效应都很有帮助。
3、厂商协同，提升渠道运作效率
“包场”模式中，生产厂家利用包销商，可以在很短的时间进入大量的商超渠道，节省了直接操作终端的费用，终端是由你们包场商来操作的，基本没有窜货、价格失控现象。借助经销商的包场网络，产品铺贷速度或促销活动组织相对比厂家自身去铺单场要快，因为不像与其他卖场打交道一样，受管理费、店庆费、假日费等各项费用的困扰，区域推广速度快、渠道费用相对较低。因此，营销渠道各环节成员间的优势互补和资源共享，通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
中国日化经过20年的发展，虽然一直没有摆脱宝洁、联合利华等洋品牌强势胜出的格局，但也先后涌现了舒蕾、霸王、采乐、蒂花之秀、拉芳等一批国产日化知名品牌，了解了许多这些企业的营销人员，都表示广东、福建、江苏、浙江等地是最不好做的几个区域市场，其原因就是终端包场操作模式盛行。经过在浙江、江苏市场的实地调研发现，大凡“包场”形式操作的卖场都是些其他卖场没有或不常见的品牌，有的产地是我国南方某地而产品包装上全是英文、韩文或日文等，根本没什么品牌可言；即使有些知名品牌摆上货架也不做主推，不经过包场商同意，其他非包场商自己上的品牌不得开展场内外任何促销活动，包括人员促销，而包场商自营品牌多为自己所代理品牌，以三、四线不知名但利润巨大的品牌作为自己的经营结构，缺乏品牌拉力，主要凭借导购员的主推和促销活动等推力达成销售。
从包场商角度，开场行为往往就是一场风险极大的赌博，比如，某经销商对一个卖场的估计月销量为5万元，谈好费用进场后并不理想，每月只能达到3万元销量，为保证销量还要不时地促销，就会利用各种方式来提高利润。做包场压力很大，因为包场商和厂家的合作基本上是简单的买卖关系，产品本身的高毛利就决定了该产品不可能有完善的市场推广以及后续跟踪服务，而这些都将是包场商不可回避的问题。
从卖场角度，由于“包场”的全年费用大多是固定的，被包场的卖场没什么压力和责任感，做起“甩手掌柜”， 不注重品牌与品质，有时甚至很难保证产品的进货渠道与质量安全，也不注重售后服务的质量等因素，很难保证这些小品牌未来的生存与发展。
从导购员角度，一般她们的工资只要的构成部分是销售提成，她们主推的一定是单瓶提成最高的产品。所以，虽然现在很多的包场商也开始做些诸如霸王、拉芳等品牌力较强的产品，但是现实情况是销量不明显，原因还在利润空间上不如那些三四线品牌高，从经销商到导购员都是主推那些利润较高的产品。在云南曲靖的某超市调研时就发现，同时陈列着 “*面子”、“*力”、“*宝”等系列洗发水，还有国内某知名品牌的“*王”洗发水，导购员主推*面子、*宝等三四线品牌，当我表现出对“*王”感兴趣的时候，导购仍然极力推荐那些品牌，我很是奇怪，最后问她究竟什么原因，她很坦然的说，这些都是一个代理商供的货，她们没有底薪，只有提成，“*面子”、 “*宝”、“*力”的提成都是20个点，而“*王”的提成是12个点，她们自然主推提成高的产品。
从市场秩序角度，遵从商业规范和商业道德角度出发，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展！
从渠道层次角度，由于KA大卖场、日化精品店快速的连锁化发展，“包场”已逐渐被挤压到三四级市场或一二级市场的城郊区域，堕入了低端品牌的深渊，对于品牌的提升非常困难，品牌力提升不起来，产品的零售价格就上不去，利润空间的逐步被压缩。而当企业进一步做大，想把品牌往上提升时，就会发现这是一件非常困难的事情。
这些问题在初期影响可能不大,但随着品牌竞争的加剧,这种品牌层面存在的问题点有可能被放大,甚至会给企业未来的发展留下致命的隐患,现就这些问题从个人的角度提出看法,供洗发水品牌思考,希望对这个行业本身的成长有一些建设性的作用。
从代理商角度来看，随着各种费用水涨船高，超市卖场每年“包场”价相比前几年增长了好几倍，代理商利润空间受到严重挤压。在浙江有一个做了五年多“包场”的代理商，目前地县级市场2000平方米左右的中小型超市卖场近20个，据了解，中小型卖场平均每年包场费用为30万元，最高可达50 万元，这比最初的10多万元包场费用上涨了几倍。代理商表示，“由于现在超市、零售店数量增长迅速，部分产品也会出现滞销压货，再加上费用的大幅上涨，还要开支促销员工的工资和各种营销费用，通常包场运作的促销员会达到8-10个，因此销售纯利润已经相当微薄，现在包场的盈利大不如前几年，越来越难做了 ”。
从终端零售店来看，“包场”不仅不能带来利润的最大化，相反，某些品牌为了掌控县城及乡镇中小零售店网络顾客资源，强行让其他品牌下架，这样对零售店品牌均衡发展和门店的品牌与信誉提升产生消极影响，对整店综合竞争力的提升还有较大的副作用。
从消费者角度看，一方面，随着经济条件的逐步提高，消费的品牌意识在逐步增强，消费越来越理性，“包场”模式下的卖场，由于品类大多是三四线品牌，消费者逐步有了排斥心理；另一方面，由于包场费用过高的原因所致，零售价位高出正常商场价格，例如一个三线品牌的洗发水200ML，在包场的超市，基本卖到16-19元，比正常非包场卖场卖高2—5元。消费者将会越来越不认同这种模式操作下对他们带来的利益伤害。
从零售业态的发展来看，“包场”模式生存地带基本上是在工厂聚集区、新开发区、城郊结合部及富裕乡镇等，那些大卖场及连锁店还未进驻的区域。因为从经营管理能力、人员架构、资本实力都很难抵挡大型连锁和大型商业资本袭击。但近两年随着竞争与商业发展，大型商超已经将开发的步伐锁定到城效或开发区了；再有大量的日化精品店、个人护理店、日化品牌专卖店等形式的零售终端大量兴起，发展迅速；还有便利店不断拓展至生活社区、厂矿企业周边。适合于“包场”模式生存的环境正逐步被打破，在新业态和强大的商业资本面前，包场业态注定被新业态所替代。比如在河南、山东、河北、东北等区域，前期有“包场”运作的迹象出现，但随着本土化的化妆品连锁店的快速发展，如河北东大日化、山东伊莎爱点、河南千姿、黑龙江中意等日化精品店迅速扩张，“包场”操作在逐步减少；在深圳、东莞、广州等区域，依斯卡化妆品连锁开店近100家，对“包场”形成较大威胁。
原材料上涨引发的涨价风潮也波及到三、四线品牌。特别在一、二线洗发水相继提价后，虽然众多三、四线洗发水仍然维持原价，但前景并不乐观，而不少杂牌已在近一年的时间相继消亡。
所以，“包场”模式存在和发展是与一定的经济发展阶段，一定的背景条件密切相关的，随着以上诸多因素的改变，“包场”模式不会在象前些年那样得到快速蔓延，反而会在新的终端业态的挤压下，逐步萎缩。
“包场“模式曾经一度被业内认识所顶礼膜拜，但“世易时移、变法宜矣”，国内洗发水企业和渠道经销商在面对目前严峻的市场形式时要更加多一份理性的策略思考，既要总结“包场”模式的优点，又要根据自身的实际条件励精图治，苦练内功，不断丰富品牌内涵，勇敢面对挑战，相信国内洗发水品牌必将迎来美好的明天。