伙伴型供应商（Partner suppliers）
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伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。
伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
具体来说，伙伴型供应商关系包含下列特点：
1．发展长期的、相互依赖的合作关系。
2．这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。
3．双方有共同的目标，并为共同目标制定有挑战性的改进计划。4．双方互相信任，共担风险，共享信息。
5．共同开发、创造。
6．以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。
伙伴型供应商关系中，有一个重要的概念，就是供应商的早期参与和采购方的早期介入。在采购过程的早期，影响价值的机会比后期大得多。供应商与采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动，或自愿成为继续发展的合作伙伴、联盟关系的一部分。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应商的灵活性；可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求准确鹿可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
供应商伙伴的选择是供应链管理的重要内容．也是制造商管理实践中要解决的关键问题．一适当的选取供应商对于制造商产品的质量、成本和可靠性都会产生一定的影响。制造商对供应商进行评选、选择．具体步骤如下：
一、分析市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的伙伴供应商长期合作关系．必须首先分析市场竞争环境。市场分析的目的．在于研判市场对产品的需求状况和供应商对产品的重要程度和可能提供的支持．要分析现在的产品具体需求和确认客户的需求．要估算引入供应商伙伴关系对企业绩效的改善程度．能提高客户的满意度的高低和促进研发产品的速度．确认是否建立供应商合作关系 同时分析现有工业上的现状．分析、总结企业存在的问题。
对供应市场的分析有助于企业了解供应市场的总体风险水平．可以帮助企业识别和选择最适合自己需求的供应商市场细分(如国家、技术和供应渠道等)．这就为企业确定在哪些细分市场中寻找供应商奠定了基础
二、建立供应商选择目标
企业必须确定供应商评价流程．明确实施的环节、信息流程，以及各个环节的负责人。而且必须建立实质性的目标。减低成本是主要目标之一．供应商评价、选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程．同时也是企业内部和企业与企业之间的一次业务流程重租过程．一个优化的业务流程本身就可以带来一系列利益
供应商评选目标不外乎下述几个：获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务：确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供应：力争以最低的成本获得最优的产品和服务：淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新：维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。
三、建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系．是企业对供应商进行综合评价的依据和标准．是反映企业自身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标．按隶属关系、层次结构组成的有序集合。根据系统全面性、简明性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性的原则．建立集成化供应链管理环境下的综合评价指标体系。不同行业、企业和产品需求。不同环境下的供应商评价标准应该是不一样的．但是．供应商评价标准涉及到工业上的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。
在过去关于供应商选择与评估的研究中．质量、交货速度、和以往的绩效曾被认为是最重要的三项 Wilson对近年来的供应商选择标准与70年代至60年代的供应商评估作一比较 研究结果显示．质量与服务的相对重要性逐渐增加。而价格及服务的相对重要性却逐渐减少。
有学者指出．质量是供应商最重要的选择因素．质量也是传统采购中向来最重要的绩效标准。认为传统采购决策在供应商选择标准上比较强调单位价格、质量与交货速度。而从供应链的角度来考虑．就必须要包含更为广泛的评估标准．包括总成本、质量记录、TOM的认知及实施程度、及时生产交货的能力、财务的稳定性、环境标准、售后服务的弹性、保证、技术支援、企业的贡献、组织文化、风险性及创新能力 指出以质量为导向的采购是实施TQM的一部份国内．1997年12月华中理工大学管理学院对供应商的选择做过问卷调查．被调查企业的所属行业包括机械、电子、轻工和其它行业，生产类型包括大量生产、成批生产和多品种小批量生产。统计结果表明．企业选择供应商时的评价指标按重要性依次为产品质量、价格、交货体前期、批量柔性、品种多样性等。目前，企业选择供应商尚没有形成一个全面的评价指标体系。
四、成立评价小组
企业必须建立一个控制伙伴供应商评价的小组。成员主要来自采购、质量、生产、工程等高度与供应商密切合作的部门 每位成员必须具有团队合作精神，具有一定的专业技能。组建的评价小组必须能够同时获得制造商和供应商企业最高领导层的支持成功的评价小组须指定一个负责人．对供应商的选择负完全责任．将供应商的表现情况纳入年终的绩效考核指标．评价小组的其他人员也须承担相应的责任和权利．与参评供应商有利害关系的人员应回避．这主要因为伙伴供应商一旦确定，会和企业合作相当长一段时间，错误的选择会对企业的绩效造成较大影响 评价小组成员的绩效考核与供应商表现挂钩会促进选择的公正性和客观性。
五、供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价．评价小组必须与初步选定的供应商取得联系．以确认他们是否愿意与企业建立合作关系．是否有获得更高业绩水平的愿望 企业应尽早让供应商参与到评价程序的设计过程中来 然而．由于企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密的合作关系．所以参与评价的供应商应尽可能少。这里供应商与企业建立合作的积极性比较重要．而供应商的积极性可以用企业的业务对供应商的价值和公司业务对供应商的吸引力水平两个因素来判定
1、企业的业务对供应商的价值。一个业务机会对供应商越重要．供应商从事该项业务的兴趣就越高，但是显然供应商自身规模的大小，决定了其对同一个特定数额的业务看法的不同 一个业务对A供应商来说很大．却很可能对B供应商来讲微不足道。采用将采购额和供应商的营业额相比．观察这个相对数值可以较好的获得采购业务对特定供应商价值的大小 企业一般可以通过供堕应商自己的年报或从其他信息来源获得供应商营业额的信息进行判断
2、公司业务对供应商的吸引力水平。除了采购额之外．由于其他原因不同供应商对企业业务吸引力的看法也不同 当企业评价一项采购业务的吸引力的时候．下面是一些可能会考虑的因素：企业的业务战略是否与供应商的业务战略相一致?供应商是否能够很方便的与企业进行业务往来?企业的付款记录以及财务稳定性的总体情况如何?通过与企业的业务往来，供应商是否还能从中获得其他任何形式的好处?企业是否在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力？
六、评价供应商
评价供应商的一项主要工作，是调查、收集有关供应商的生产运营等方面的信息 在收集供应商信息的基础上．就可以利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价，然后，根据一定的技术方法进行供应商选择决策．从而跟合格的供应商建立伙伴供应商关系 如果没有合格的供应商可选，则需要调整供应商选择目标。
当企业进行供应商评价时．有两个重要因素须考虑：供应商的能力和积极性。供应商的绩效=供应商的能力×供应商的积极性
供应商的能力代表供应商为企业供应产品和服务的能力．供应商的积极性表示供应商的兴趣和完成供应任务的可能性。这个式子意味，合格的供应商伙伴应同时具备上面两个条件 一个非常积极要求与企业进行合作的供应商．会比一个没有太大兴趣的供应商更好的完成供应任务 企业试图与供应商之间建立的关系类型不同．对供应商的能力和积极性水平的要求也不同 当合作关系越紧密．积极性因素就是企业需要重点考虑的问题。
七、实施供应商合作关系
由于市场需求的不断变化．在实施供应商那个合作关系的过程中．可以根据实际需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。再重新选择供应商的时候。应给与供应商适当的时间来适应这种变化。
与供应商建立长期合作伙伴关系首先要得到公司高层领导的重视与支持。企业高层管理者要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要决心支持采购等部门发展供应商的长期合作伙伴关系，然后才能开展具体的工作。建立长期合作伙伴关系要经过以下几个步骤：
1．采购部门要在对供应市场调研的基础上，对有关部门的采购物品进行分析、分类，根据供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象。
2．根据对伙伴型供应商关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目的的行动计划。这些行动计划必须在公司内部相关部门进行充分交流并达成一致，同时要完全取得供应商的参与认可，并经双方代表签字。
3．通过供应商会议、供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。
4．在公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。
对合作伙伴关系的研究和经验表明，一系列关键因素将影响合作关系的成功。这些因素均十分重要，缺乏任何一个都可能阻碍合作伙伴关系的发展甚至导致其失败。
1．高层管理的承诺是成功建立合作伙伴关系最核心的问题。高级管理层有权力指定支持建立合作伙伴关系所需要的资源、人员、信息和预算资金。这一过程很重要，没有资源的支持，成功建立合作伙伴关系的机会将大大降低。高层管理的承诺向每个组织传送出一种信息合作协议是很重要的，应该得到支持。合作伙伴关系没有组织性保障是无法成功的。
2．严格的供应商选择过程。由于建立和管理合作伙伴关系的工作量非常大，供应商转换成本也特别高，因此选择一个合适的联盟伙伴是采购方最重要的决策。通常确定一个候选供应商要耗费大量的时间，绩效管理系统有助于采购方从现有的供应商中“剔除掉”绩效较差的候选者。另外，对新供应商进行实地考察或对现有的供应商进行进一步了解，也是选择过程的重要部分。
3．持续努力地改进。由于种种原因，合作行为也许是伙伴关系所追寻的最关键的利益。双方为形成伙伴关系努力提供了一个公司间联合战略和协同行动的机会，这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，加强了相互沟通。反过来，也极大地帮助了伙伴之间的相互理解和信任。
4．目标一致。目标一致的原因存第一，它暗示合作伙伴为建立目标花费了时间和精力，有了可操作的目标，便增加了成功的可能性第二，它意味着双方都在努力满足对方的需求和要求。很多时候，仅仅就是因为目标不一致，导致了不可调和的矛盾，造成正在讨论中的联盟最终失败。
5．合作伙伴关系支持体系和文件。跨职能小组经常用于帮助建立伙伴关系协议，但无论是什么样的小组，跨职能联盟小组必须表明他们能够有效地进行小组间的相互合作。许多联盟伙伴公司，通过一个或更多正式签订的文件来指导双方关系，例如，该文件可能是一项长期采购协议。这些协议强调了各种各样的非价格问题，包括绩效改进要求、冲突解决机制、具体资产关系的指定、促使供应商进一步投资于合作伙伴关系的激励机制等。
6．不断关注双赢机会。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望，双方通过合作可以提高各自的价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。
7．广泛沟通和分享信息。联盟与伙伴关系比传统协议强调的范围更广，因此，需要进行广泛的沟通和信息共享。例如，采购方可以与供应商分享自己未来的产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。在合作伙伴关系中，可以通过多种方式进行沟通和信息共享，包插合作伙伴关系双方的经理定期召开会议职能部门间的点对点或平行沟通；电子邮件；电视或电话会议以及时事报道等。频繁的沟通应该能直接促进相互间信任的进一步加深。
8．建立信任。信任意味着合作伙伴关系的成功前景。加深信任的方式有很多种，包括组织间进行公开的沟通；履行做出的承诺和义务；遵循道德和诚实的办事原则；为对方考虑而不仅仅考虑自己的利益；公开发表有关成功联盟的事件，尤其是那些能够巩固联盟伙伴市场地位的事件；对于涉及双方关系的内部信息和数据严格保守秘密；定期召开组织间的会议。
9．资源让步。公司可以通过多种方式对联盟与合作伙伴关系提供支持：差旅费和会议预算；组建制定和执行协议的小组；提供适当的信息；提供有能力的人才；保障小组对内部客户进行关系培训等。其中，高级管理层在保证支持伙伴关系能够顺利取得所需资源的方面有重要的作用。
10．关于联盟与合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育。对大多数组织来说，建立合作协议意味着要有所变化。为了避免来自业务单位或生产部门的抵制，进取型组织就会教育内部客户要关注利用合作伙伴所带来的利益。
11．人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力。当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，也许联盟与合作伙伴关系将面临最大的挑战。只有那些当人员变动时仍保持组织连续性的公司，才能获得成功联盟，也就是说，要求每个有可能变动的组织结构都能接受合作伙伴关系。对供应链联盟与合作伙伴关系的研究表明，保持更高的信任度，进行更多的沟通和信息共享，与合作关系是否令人满意有很大关系；合作战略发展和持续地改进也与合作关系的成功和满意度高度相关。组织必须密切注意那些将影响合作关系成功性的因素。