目录 |
厂商对渠道成员激励不够，后者动力不足。激励过多，后者又往往把部分激励转化为制造渠道冲突的资本。渠道冲突（不同市场间的蹿货、低价竞争）往往源于对渠道成员激励的失衡。对渠道成员激励体系的设计，是基于企业目标和发展战略，建立和管理渠道中极为重要的一环。渠道激励CLEED （Comprehensive, Long-range, Explicit, Equivocal, Diversiform）法则是符合中国市场特点的一套理论。
C：立足健康的全面（Comprehensive）法则
在建立渠道时，首先要对渠道应该承担的功能进行充分地评估。厂商的渠道目标能否实现，渠道能否健康发展，取决于渠道成员能否高质量地履行其应该承担的全部渠道职能（根据厂商自身的资源和实力，渠道成员承担的可能是图示中的全部5项职能，也可能是5项中的部分）。和木桶原理一样（木桶的有效容积，取决于构成木桶的最短木板）。因此，激励体系的设计，可以在不同时间、不同市场条件下突出不同的重点，但必须兼顾要求渠道承担的所有职能。否则，渠道成员就有可能弱化没有得到激励的、但应该承担的职能，而使厂商和用户受损。
同时，就渠道成员承担的某一项具体的职能，厂商也应该以系统化的角度，对渠道成员应该完成的职能进行分解。比如，销售职能，除了完成销售量目标，还应对销售区域、销售价格、销售节奏等要素，做出明确规定。同时，激励体系的设计，也应覆盖除销售量指标外的其他要素。以免渠道成员，为单纯追求销售量，而跨区、低价销售，冲击市场。
渠道激励的全面（Comprehensive）原则，旨在通过激励体系的设计，要求渠道成员围绕厂商总体的渠道目标开展工作，而不是单纯集中精力和资源于某一个方面，从而保证渠道的健康发展。
L：立足发展的长期（Long range）原则
厂商的渠道目标和策略将不断地做出调整，以适应市场发展和厂商自身实力、资源状况的变化。但在可以预见的时间范围内，从企业经营的效率来分析，渠道成员所承担的职能只能是部分调整，不可能全部由厂商承担。比如，伴随社会分工的细化，目前的渠道成员可能承担较多的职能，将来可能只承担其中某一项或两项职能。紫光集团彭志强曾形象地概括，“合作的精神永远不变，合作的方式永远在变”。因此，厂商对渠道成员的利益，也必须做出长远的考虑和承诺。如果，厂商的激励措施只重短期，或是朝令夕改，将使渠道成员形成“捞一票”就走的心理暗示， 希望在厂商的策略改变前实现其自身的利益最大化。显然，渠道成员的短期行为，不但无助于厂商在市场的长期健康发展，而且是导致渠道冲突的重要原因。
渠道激励的长期（Long range）原则，旨在通过激励体系的设计，使渠道成员了解到，其自身利益的最大化，将通过和厂商的长期合作得到实现。而不是单纯集中精力和资源于目前的短暂时间段，从而保证渠道的长期稳定和发展。
E：立足鼓励的明确（Explicit）原则
渠道激励的核心无疑是“激励”。“激励”在于通过利益驱动促使渠道成员的努力方向围绕厂商的目标。厂商的渠道目标将伴随市场的变化，在不同时期，不同区域有不同的侧重。比如，在A区域，厂商的阶段目标是区域覆盖，将期望渠道成员的出货，能够偏重原有的弱势区域；在B区，厂商的阶段目标是行业客户，将期望渠道成员对特定行业，投入够多资源。伴随目标的调整，对渠道成员的激励措施也必须做出相应清晰的调整，比如，就A区的渠道成员，必须承诺有足够力度的返点或奖金是直接奖给出货到原有弱势区域的。
同时，在某地域市场或行业市场，招募新的渠道成员，奖励政策也必须围绕厂商目标，清晰明了。
渠道激励的明确（Explicit）原则，使渠道成员充分了解企业对细分市场的目标，通过明确的利益导向，引导渠道成员达成企业目标。
E：立足主动的模糊(Equivocal)原则
通过对低价倾销的大量研究，易观发现，其根本原因在于厂商和渠道的目标冲突。厂商的目标往往是在全国市场的利益最大化，而渠道成员的目标是在细分市场的利益最大化。在充分竞争的市场条件下，渠道成员为达成自身目标，往往把厂商给予的奖励或返点作为打价格战的“本钱”。通过降价，扩大销量，争取更多的返点和奖励，于是更有资本低价倾销。陷入恶性竞争循环。解决这一问题的方法一是如前所述的“全面原则”，除去销售量奖励，还对在适当区域、适当出货价格进行奖励外，另一有效方法是模糊原则。即把对渠道的奖励分成“清晰部分+模糊部分”。通过“清晰部分”， 指引渠道成员的努力方向。而通过在事前模糊一部分奖励，使渠道成员难以计算最后的实际奖励金额对低价倾销的抵补，从而不敢轻易地降价销售。
渠道激励的模糊(Equivocal)原则，使渠道成员难以在事前掌握最终来自于厂商的利益回报，从而避免渠道成员，把厂商的部分奖励转化为渠道冲突的资本。
D：立足变化的多样化(Diversiform)原则
厂商和渠道的关系是基于利益的合作关系。由于前述利益机制的不同，厂商和渠道在合作中的矛盾也层出不穷。厂商有政策，渠道有对策。其冲突的实质在于双方的利益出发点的不一致。渠道成员在研究了厂商包括激励在内的渠道政策后，往往会发现在自己所负责的细分市场中渠道政策的漏洞，于是“因地制宜”，想方设法利用之，最大化自身收益。解决这一问题的法则在于，奖励的“原则”不变，奖励的“方法”常变。如奖励对象，除了对渠道成员作为公司整体奖励，还对具体的销售人员进行奖励；除了资金奖励，还有实物奖励、培训奖励等等。