减级增距制度(Broadbanding)
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减级增距制度被认为是解决传统职业阶梯所造成的关于例行升职制度和工资累积制度等弊病的灵丹妙药。该制度对传统的按职务判别进行工资支付的方式进行了压缩精炼，形成了更加灵活和更少等级差异的奖励体制。
英国人事和发展研究协会政策顾问减级增距制度报告的作者奥纳·瑞登认为：“减级增距制度可以成为一种有力的整合力量。它鼓励组织的灵活性、团队协作、持续发展和壮大。同时，它也是能够让员工专注于研究使组织保持竞争优势的专业技术的有效途径。”
葛兰素威康（Glaxo Wellcome）、IBM和英国石油等大型跨国公司已经开始实行了减级增距工资支付制度，其他公司也纷纷准备效法。
如同企业进行其他精简机构的改革一样，减级增距制度将传统的工资体系等级打散成为幅度更广的结构配置。由此推论，调整前的传统工资体系可能会将工作按 20%到40%的跨度分为14个级别，每一临近跨度间有约15%的微调幅度，而在采用减级增距制度进行改革后，相同的企业便可能被调整为只存在按50%的跨度分成的六到七个职务级别，每个级别间的微调幅度为20%。
IBM公司于1993年引入减级增距制度，将原有的25个级别分为10个段位。这10个段位又分别按工作性质如：市场营销、人力资源和法律事务等设置到10多个职能部门。员工们被根据工作需要和各自按段位进行了重新安置分配。改革后的生产线经理们对工资发放拥有了更大的权力，并由人力资源部门提供了工资调整范围指南指导其工作。
在英国，由于感到原有的系统无法满足需要，英国皇家飞行俱乐部也引入了减级增距制度。管理层认为，老的体系过分强调经理人的身份地位而忽视了他们的表现和对公司的贡献，同时也阻碍了公司的发展。无独有偶，汇丰银行集团旗下的内陆银行也因为觉得原有的工资和级别体系过分僵硬和昂贵，并阻碍了公司的长远发展，所以也引入了减级增距制度。
在制药业巨人葛兰素威康，引入减级增距制度还另有原因。公司1995年改组工资制度是在葛兰素和威康公司合并之后为了平衡两家公司之间的工资文化差异而进行的。改组后的工资体系分为六个段位，适用于每一个员工。