黑带计划
黑带计划(Black Belt)
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黑带计划[1]
“黑带(Black Belt)”本指柔道中的高手，这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法，成功地解决质量问题的高手。尽管不同的公司在培养黑带时对黑带的要求条件有所不同。一般来讲,要成为一名黑带,须具备如下条件：
1.系统地接受过质量工具和方法的培训,包括统计过程控制（SPC）、试验设计（DOE）、失效模式及效应分析（FMEA）、面向可制造性/可装配性设计（DFMA）等等。
2.能综合运用质量工具和方法解决实际生产过程中的问题并取得了明显的效果。
3.能够有效地与主管上级和其它人的沟通,并能有效地培训、辅导、指导其他人应用质量管理的工具和方法。作为一名黑带,还有责任发现、培训其它黑带。
6σ黑带的培训内容[1]
培养一名黑带需要有一名资助者（Sponsor）和一名导师（Mentor）。资助者一般是被培养人的经理,其责任是提供培养黑带所需的培训费用并确认黑带所完成的项目所带来的效益。导师负责培训黑带并提供指导与咨询。当被培养的黑带系统地完成培训并且成功地完成了一些项目后,可向公司黑带委员会申请,黑带委员会评审申请人材料后,认为达到了黑带水平,即授予黑带资格。一般来讲,黑带计划的培训流程图如下图所示。
不同公司的黑带培养方案虽略有不同,但大部分培训内容相同,主要包括两大类培训,一是系统解决问题方法方面的技术类培训,二是沟通、小组活动、演讲、培训技巧等软技术培训,具体内容见下表。
一个人如何才能有如此引人注目的影响？关键是严格的培训，它给了未来的黑带们以极深的技术知识，像：进程图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、假设检验、回归分析、供应链管理、实验设计、错误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的挑战等等。更重要的是，这给了他们实际的、第一手的经验，教会了他们如何、何时应用这些技能去解决实际的质量问题。
成为6σ黑带是极富吸引力的，但在发挥6σ黑带作用方面还存在一些错误认识。有人认为企业存在的每一个问题都是需要黑带解决的问题。实际上日常解决的问题不应该成为6σ计划项目。为黑带而保留的计划项目应该是那些已经试过三、四次去解决它，并且还没有取得成效、或是易反复的问题。
企业领导层的适当支持对于6σ的成功执行是至关重要的。如果没有相应的组织结构去支持黑带的话，员工当中是否有一个6σ黑带对公司来讲并不意味什么。
要想真正成功，黑带需要时间适应新的技能。假如黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的计划项目而不是那些大而无用的计划项目，而且应当注意让合适的人制定合适的计划项目。
设置合理的目标也是重要的。有些时候，企业一听到“6σ”就会想到他们立即需要在每一个进程中把失败率降到3.4ppm。这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率，而没有真正解决任何存在的实际问题。
假如每个问题都易于解决，那么6σ计划项目就没有立项的必要。但是假如员工们陷入一个反映问题而不从根源上加以解决的怪圈，那么可以采用一些6σ方法。聘请一个或更多的6σ培训公司来提供为期一天的介绍，或送一个员工去进行黑带培训而不是20个，能够允许你在跳入一个的6σ计划之前先试一下水深。
甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。即使只培训一个6σ黑带，只要有适当的计划的承诺支持，他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率，到年底还有可能会带来几十万美元的节约。
离开企业管理层的支持，即使最出色的6σ黑带也不能有效地工作。这就是许多公司既进行6σ计划，又指派并培训6σ支持者的原因。
支持者是那些确保各种阻碍都被清除的人，他们的职位处于一个更高的层次上。他们通常是副总裁、总裁和董事。这些人和6σ黑带本身一样重要。因为他们在公司处于更高的位置，他们通过清除在资金、支持、官僚主义等方面6σ黑带们自己无法解决的障碍，使6σ黑带的计划得以顺利地实施。
典型的支持者培训一般仅持续几天，帮助支持者们了解6σ解决问题进程，为他们成为黑带们的领导、顾问和助手的角色做准备。
通常，支持者需在6σ黑带之前进行培训，这样给了他们一个评估公司最需要解决问题的领域的机会，并且提出一份6σ黑带要做的计划项目的列表。支持者是那些选择计划项目的人。假如他们不做那些，而由6σ黑带们来选择它，就不会有良好的效果。
当一个6σ黑带发现计划项目有问题的时候，他会尽力自己排除障碍。如果他无法解决，就需要支持者去排除障碍，千方百计让6σ黑带们继续推行6σ计划。
不是每个人都会脱颖而出成为6σ黑带的，技术和统计方面的能力只是这种工作要求的一部分。实际上，适合的个性类型比特殊的工作资格或背景更加重要。成为一个所谓的“软”能力的老手，实际上比成为数字和统计上的高手更为重要。
6σ黑带培训机构发现：最佳的6σ黑带人选应是工作在生产线上的技师。尽管他没有学士学位，并且也不熟悉计算机，但是他有着良好的人员基础，这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的，他有着广泛的关系网。他是一个积极的人，很容易进行合作。假如他被任何的统计方法或理论所困扰，他会主动请求帮助并不因此而局促不安。因此，他比同组的人更应该脱颖而出。部分其他学员，他们确实在数理统计方面很出色，但却得度过一段艰苦的时光，因为他们没有群众基础。 6结论
6σ计划已成为世界先进企业获得卓越质量的有利武器，6σ黑带则是能够灵活使用这一武器的大师。当前还没有资料表明我国有企业推行6σ计划，这与企业中缺乏6σ黑带有着很大的关系。因此，如何开展6σ黑带培训教育、如何培养我国的6σ黑带选手，已是我国企业必须认真思考并加以解决的问题。
黑带计划的实施与效果[1]
在推动黑带计划方面,尽管不同公司做法不同,根据笔者在摩托罗拉培养黑带的体会,感到成功地推动黑带计划过程中,以下几点是至关重要的：
1.管理层的支持与推动。正如ISO一样,没有管理层的支持与参与,黑带计划无法真正取得效果。GE的董事会主席Jack Welch在推动黑带计划时曾讲过,管理层必须以非常的毅力去推动。GE要求管理层首先要成为黑带。Jack Welch告诉的经理们,如果他们不能为成黑带,在GE就没有前途。和柯达公司为了推动黑带计划,除工程师的黑带计划外,还建立了管理层黑带计划。通过对管理层的培训,能够使管理层和工程师在解决质量问题上有共同语言,也便于管理层考核工程师的工作。管理层应经常评审黑带做的项目,发现并培养黑带。
2.着眼于应用。黑带计划并非只是培训,更重要的是应用,并且用财务指标衡量黑带所完成的项目带来的收益。作为一名黑带,至少应花50%以上的时间发现质量问题,并组成项目攻关小组。
3.建立跨职能小组,发扬团队精神。任何管理活动,必须以人为本,激发与调动各方面的积极性。像QC小组一样,跨职能小组也是自发组成的,其中黑带是小组的创建者和小组活动的指导者。这就是为什么需求黑带要具备较强的人际沟通方面的技术。
4.作为黑带,应接受系统的培训,使得黑带能够熟练地运用解决质量问题的技术和方法。摩托罗拉制定了培训黑带的严格步骤,对黑带的认证相当严格。工程师一般要经过1.5-2年的培训及实际应用,要完成一些案例和项目后才有资格被评审。其它一些公司在培养黑带时首先进行4-5周的强化培训,强化培训后,要求这些被培养对象完成项目并取得成果。
实施黑带计划所带来的收益远远大于投资,据统计,黑带所完成的每个项目可为公司节约175000美元。GE预计,黑带项目在今后十年可为公司节约70-100亿美元。
虽然不同的6σ黑带培训机构之间并不是严格地实行统一标准，但典型的资格认证过程一般包括连续4个月，每月1整周的培训。通常，每周的课程将工作的焦点集中于解决6σ问题的4个重要环节中的1个，这4个环节是：工序改进、质量度量、质量创新和改进工具。在一段时间内，每一位候选人都要设计一个方案以解决他的公司中实际的问题。
较为典型的6σ计划项目价值在10万多美元左右。项目包括降低缺陷、提高顾客满意度，并尽量以金钱来反映项目的效果。
在这些项目上只有技术专家队伍是不够的，因为问题的解决并不是孤立的，每一个未来的黑带也必须发展团队领导力和项目管理的能力。他们开始并建立自己的团队，他们在团队环境里应用6σ工具，他们分析数据、失效率等等，并尽力理解这些数据的真正内涵。
例如，迪弗是纽约气动公司的质量工程师，受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参加一个通用电气在巴拿马举办的6σ黑带培训计划之后，成为一名 6σ黑带。纽约气动只为培训支付了很少的费用，大约2000美元，作为交换，公司同意与通用电气按百分比分享迪弗的计划项目所节省下来的费用。在成为黑带之前，迪弗是一位机械工程师，做新产品测试和开发工作。因为通用电气部分资助了迪弗的培训，他的计划项目的选择就被限制在他的公司给通用电气所供应的产品上。迪弗认为这很遗憾，因为那只是企业很小的一部分工作，他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。在他成为全职黑带之后，迪弗的大部分职责与在公司推广6σ方法有关。他成立并执教了一个企业内部的绿带班，这是一种黑带培训的简化版，是160小时培训的40小时版本。这为6σ计划的推行提供技术储备和人员基础。