首席转型官(Chief Transformation Officer； CTO)
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首席转型官直接听命于首席执行官，对于技术和组织的关系能够进行战略性思维，从而推动和执行企业持久的、结构性的转型，比如，将整个流程进行外包，或者剥离某些业务部门。其中，风险会伴随收益大幅增长而不断加大，成功与否高度依赖于IT性能的稳定和高效发挥。
职能缺失
大多数处于转型中的中国企业缺少专职于转型管理的首席转型官。
跨部门协同亟待提升
在中国，许多企业将项目经理安排在中层管理职位和特定的部门中。这种设置不利于转型议程的地位提升以及跨越所有职能部门的合作。
缺乏追求价值创造的心态
中国目前现有的项目经理大多侧重于过程管理，较少关注价值创造。应当转向基于价值的更为积极的方法。并将资源分配给能够创造最高价值的领域。
CTO的工作包括两个不同的阶段：
准备阶段：
CTO负责明确清晰的愿景和路线图，定义转型的举措与目标，与整个组织积极沟通转型的必要性和重要性——并找到方法说服抵触变革的群体。
管理团队则需要全身心认同并投入转型，与CTO制定的战略方向保持一致，确保CTO得到充分授权，能够贯彻推广转型项目。
执行阶段：
CTO致力于转型项目的日常工作。这将是一项高要求、横跨多领域的工作，需要既能纵观全局，也能专注细节。
CTO每天的工作职责包括发现问题并提出解决方案、灵活绕过路障、挑战并推动他人走出舒适区、监控各工作流和各项举措的进展与成果、追踪阶段目标的完成情况、组织定期会议和报告、确保人员获得赋能并按计划开展工作，并向执行委员会进行及时一致的汇报。
CTO通常是此前曾负责战略转型、业务发展举措或扭转部分业务运营情况的高管。然而，更重要的是，企业要选择具备某些内在特质的人才，成功的CTO一般具有以下的四个特质：
坚持不懈
许多转型案例失败的根本原因是虎头蛇尾。在某些情况下，组织在完全解决问题前就开始庆祝成功；在另一些情况下，高管层对于推动转型操之过急。 成功的CTO不会让此类情景发生。他们总是坚持不懈地审视转型举措，寻找其中不及预期的部分，持续聚焦问题，直到业绩得到改善。他们追踪所有的实施流程以及员工采取目标行为的进度。
CTO还必须坚持不懈地与企业领导层就转型目的、目标和方法保持一致。事实上，与领导层的期望保持一致是最重要的成功因素之一。当CTO和领导层保持目标一致时，成功的几率就比转型目标不一致的项目增加了30%。
高度警觉
CTO们必须确保人们根据转型路线图的规划，在正确的时间采取正确的行动。这意味着，他们必须保持高度警觉以及时发现可能阻碍转型进展的缺陷与复杂状况。
最出色的CTO会不断地在整个转型旅程中寻找出现问题的迹象。他们必须观察各方协同效果，并预测何时何地可能出现问题。同时他们必须对外委派和授权工作，以提升其他人对问题的警惕。
灵活性
企业通过不断地采用新的产品、服务、架构和流程来推进变革。但是，持续的变化与大多数人的思维方式以及他们对确定性的需求并不兼容。随着转型计划的实施，CTO必须在转型的必要性与员工对稳定性、清晰度和一致性的期望之间寻求平衡。
建立转型管理办公室（TMO）是让组织平稳运行的方法之一。这是由全职参与转型的成员和CTO组成的办公室，其中员工负责建立转型架构和阶段目标的追踪机制，CTO负责把控方向。TMO的员工应当监测中断程度，并及时到场解决出现的问题，同时推动新流程落地，并参与组织内持续的交流沟通工作。
我们发现，当一个高度公开的TMO成为组织架构的一部分时，转型项目成功的几率增加了20%——而且在项目实施的后期、项目偏离正轨的风险更大时，这一点尤为重要。TMO必须有条不紊地实施转型计划，但也要有足够的灵活性，以应对不可预见的情况，并随着时间的推移进行必要的改进。
为变革作表率
转型要求员工改变他们习以为常的工作方式，引导所有人形成新的工作模式通常是CTO的职责所在。CTO必须首先说服领导层改变计划制定、绩效评估、投资等一切事务的工作方式。一旦落实了新的工作方式，CTO就必须确保这些行为变化成为日常常态。
CTO还必须向员工展示转型对他们的意义，以及他们需要采取的具体步骤。但这一点说起来容易实施起来却困难；大多数组织很难让人们采纳并长期坚持新的工作方式。为了克服阻力和内耗，CTO必须明确组织内人们习惯于某种工作方式的原因，并相应地调整组织环境以鼓励员工采取理想的行为。
无论是对转型之旅，还是在组织内持续推动长期变革而言，具备以上特质的领导者越来越不可或缺。优秀的CTO并不会凭空出现。
企业必须严格选拔CTO和建立背后的系统机制，并为其提供转型成功所必需的资源、支持与鼓励。然后，在初期转型之外，随着新的颠覆逐渐变为常态，CTO应协助引领一种企业文化，乐于接纳新理念，通过变革来增添价值。