预算监控（Budget Monitoring）
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预算监控就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。
预算监控的内容包括经营活动、投资活动、现金流量等预算，它涵盖了企业经营活动的全过程。
预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。
为保证集团预算管理的权威性、科学性、规范化和有效实施，在集团内设立预算委员会十分必要。从性质上看，预算委员会在预算组织体系中居于核心地位，在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜。从目前我国公司设立的预算委员会的功能与性质分析，预算委员会的定位大致有两种类型：
（ 1 ）单纯的智囊议事机构，没有预算决策权；
（ 2 ）兼有预算智囊和一定预算决策权限的机构。
根据公司实际，在不违背法律与公司章程的前提下，在集团董事会设立预算等专业委员会，可以极大地增强董事会决策的科学性、有效性和独立性，保证董事会的决策与控制功能。而对于董事会与预算委员会的关系，预算委员会对董事会负责，它的提案应提交董事会审查决定。预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能。下列议案必须由董事会或股东大会负责审议批准，而不能交由预算委员会完全审批：
（ 1 ）公司资本性投资预算；
（ 2 ）公司年度整体经营目标和基本方针；
（ 3 ）公司年度全面预算方案
（ 4 ）公司年度财务决策与整体预算奖惩方案。当然，预算委员会不能干预成员企业的正常经营。
对企业集团而言，预算控制具有重要意义：
（ 1 ）有助于集团对成员企业的控制；
（ 2 ）有助于集团战略目标的实现；
（ 3 ）有助于协调成员企业间的利益关系；
（ 4 ）有助于对成员企业经营业绩的评价；
（ 5 ）有助于提高经营效率。
南京大学会计系（ 2001 ）的一项调查，我国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构，很多企业的预算管理机构大都设在财务部门或计划部门内，事实上预算监控是一项高度综合的工作，决非单单财务部门所能胜任。调查还表明，目前我国企业预算编制的具体内容仍主要局限在生产经营领域，有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，尤其缺乏重大项目投资预算。对集团而言预算不再是在某个企业内进行，而要涉及集团内各成员企业。与企业内车间或分公司不同，集团成员之间主要是通过资本联结而成。因此，企业集团应当加强以资本预算为中心的全面预算控制。即集团确定发展战略和经营目标，并按照责任层阶进行分解，确定关键的预算指标，作为成员企业责任预算的基础。一般性的预算内容则不作为集团预算监控的重点。
同时，注意克服以下认识误区：
认识误区Ⅰ：“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”。预算要真正发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
认识误区Ⅱ：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”其实，预算不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标。认识误区Ⅲ：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”事实上，整个预算编制的工作应该在年底前完成。认识误区Ⅳ：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。” 业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提，无法提出改进建议，因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性。预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；预算不再是僵化的、一成不变的事物，应该在一年中适当的时候进行调整。