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微观接近法是指先由管理者预测出每个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据总汇在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。
第一，对管理者进行薪酬政策培训。
在采用此方法的情况下，各部门管理者是关系到企业的薪酬预算能否顺利进行的关键。因此，对他们进行企业的薪酬政策和诸如使用工资政策线以及预算等薪酬技术方面的培训，使他们具备在薪酬管理方面的基本技能，对制定科学合理的薪酬预算来说是很有帮助的。此外，就市场上的薪酬水平及其分布情况与这些管理者进行沟通也很有必要。
第二，提供薪酬预算的说明书和工作表格。
在薪酬预算工作中，主管需要一定的工具才能按照企业所要求的那样进行薪酬管理。这些工具应该包括工作表格和薪酬预算说明书。前者主要是提供特定员工在薪酬方面的一般性信息，例如他的绩效表现、加薪情况及时间，这些有助于对特定员工的薪酬管理保持一致性和连贯性，更好的实现内部公平。薪酬预算说明书则阐述一些需要应用到的技术以及对这些技术的具体使用方法做出简要描述，起引导性作用，这样将有利于提高管理效率。
第三，给各主管提供咨询。
应要求为在预算过程中遇到困难的管理者提供咨询建议和工资信息方面的服务。
第四，审核并批准薪酬预算。
毕竟各部门管理者并非从事人力资源工作，因而他们所做的预算就会或多或少的存在一定的问题，那么进行审核就会有效地保证预算与企业的薪酬政策和薪酬等级相符而不至于发生太大的偏差，这是企业整个薪酬预算的保障。同时，这种做法能够在总体上对各部门预算进行协调和控制，确保内部公平性和外部竞争性。审议后提交企业领导层进行决议，确定出最终的预算方案。
第五，监控薪酬预计的和实际的增加。
通过追踪和向管理层报告周期状况来控制预计的增加与实际的增加，从而有效地控制企业的薪酬成本。
宏观接近法可以控制住总体的薪酬成本，但在确定薪酬总额时要考虑的主观因素过多，降低了预算的准确性，而且此方法在操作上也缺乏灵活性，不利于调动员工的积极性；微观接近法虽然比较灵活，实际操作的可行性较高，但不容易控制组织总体的人工成本。由于这两种方法都各有利弊，实际上组织在进行薪酬预算时，通常会同时采用这两种方法，扬长避短。即先采用宏观接近法，根据组织制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬预算额度；然后采用微观接近法确定各部门中员工个人的增薪幅度；最后比较这两步得出的结果，确保员工的增资符合部门的薪酬预算额度。如果两者之间的差异较大，应适当调整部门的薪酬预算。
| 方法 | 说明 | 优点 | 缺点 |
| 微观接近法 | 从企业的每一位员工在未来一个薪酬的预算估计数字， 计算出整个部门所需要的薪酬支出， 然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算。 | 比较实际，可行性比较高， 部门经理只需要按照既定的原则计算出加薪的幅度和薪酬额， 再汇总即可。 | 不易控制人工成本。 |
| 宏观接近法 | 先由公司高层决定公司整体的薪酬总额与加薪幅度， 然后分解到每一个部门，确定各部门的薪酬总额， 各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每一个员工。 | 能有效地控制人工成本。 | 缺乏灵活性，总额确定时主观因素过多， 准确性不够，不利于调动员工的积极性。 |