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预备队策略是指在谈判中，充分利用台上和台下的工作人员分工，在与对手交锋时使准备工作、决定问题等具有最大的回旋余地，并不失时机地调动台下人员到台上来投人谈判，以求实现预期谈判效果的做法。
该策略突出了人员的物理的运动，犹如战争中的预备队，既做支持性工作，又随时可以上阵，故将该策略称为“预备队”策略。该策略不仅在谈判交锋中运用，又可作为谈判组织策略使用。买方、卖方在不同的谈判阶段均可使用该策略。
“预备队”策略的做法主要由三部分构成：
(1)组织落实。该策略必然先考虑预备人员问题。没有人，就没有预备队。在实务中，若是大型谈判，预备队是一群人；若为小型谈判，则可能是一个人。这在谈判组织工作中应予以落实。
(2)角色划定。无论是一群人，还是一个人，均有一个角色划定的问题。所谓“角色划定”就是明确任务，即在谈判中对处于什么地位(助手还是某项议题的主谈)，应做的工作等予以确定。有时，当这些人为初次参加谈判时，还要进一步划定该角色在谈判中可以说话的分寸及表述方式。
(3)出场时间。“预备队”有时只在台下进行资料准备，此时仅要求资料的内容和交付的时间。有时需上台参与谈判，此时需明确他们在什么谈判阶段或时间参与谈判。通常至少提前一天通知，以便预备人员有所准备。这些人员可以在一开始与对方接触即介绍，也可在上台时再介绍，视谈判规模和谈判时机而定。
“预备队”策略有两忌：
(1)预备队能力不足，指作为预备队的人员必须具有依计上阵的能力。如果怯阵、思维混乱或专业不精，配合时就会乏力，就会无形之中破坏策略的运作。
(2)衔接生硬，指作为台上台下的主力与预备队之间，或均在台上的作为主将和预备人员之间角色相互转换时应自然。预备队上阵既不能早，也不能晚；上台的形象和行为既不能比主将还软，也不能过硬。否则，会破坏说服力，减弱策略效果。