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1.防御战原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处于守势
这条原则似乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基于其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。
你的公司可以自封为领导者，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是指唯一的领袖。在计算机行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。
然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一个领导者，然后才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。为了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！
2.防御战原则之二：最好的防御战略，就是勇于攻击自己
由于其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优于其现存产品的新计算机主机。
吉列是另一个例子。它通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息” 的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生产出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它在混用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的65%。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。
3.防御战原则之三：强有力的竞争运动总是应该被阻止的
大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但领导者必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止竞争者的发展。
由于战场的性质，使得阻止策略非常适用于领导者。要知道这种战争是发生在顾客的心里的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的时间，领导者通常有足够的时间来控制住形势。
美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊·约翰·德罗瑞在《你能够看到的通用汽车公司》一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特公司就已在产品革新上超过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车后，通用公司没有进行过一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的产品被认为是最优秀的呢？还是通用公司！
这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但是，顾客有理由认为真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的产品就变成优良的了。
此外，还有一些有利于领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗门·阿斯切做的一个著名的实验中，发现为了与大多数人相一致，许多人常常宁愿反对自己的感觉所得来的证据，在这一实践中，人们被邀请去比较一些绳子的长度，并让他们与一组给定的结果相比较，而这些结果都是事先安排好的、具有相同错误的答案。结果，37%的实验者顺从了这一群体的错误意见，也给出了同一错误回答。
大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人来说似乎我是对的，可理智告诉我说我错了，因为我不敢相信那么多人都错了，而只有我一人对了！”可见事实是许多人更关心他人的意见，而不是自己的感觉。如果戏院里的其他人都笑，你也会相信电影院确实是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就会认为电影是不可笑的（这也是人们会跟着电视里的剧情发笑的原因）。
领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显然，不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念，但是谁来作出判断呢？在第一个大众·比特刚出现时，它看起来确实是十分奇怪的；在底特律的一个著名的笑话里也说：“美国有三件事被估计得最为过份，即南方的烹调、家庭性生活以及外国的小轿车”。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个领导者来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
现在，可自由使用的剃须刀占剃须刀市场的40%。如果吉列等一等、看一看，而让比克在这一市场部分占据了优势，那么吉列今天的地位将会脆弱得多。
这是为长期以来所发生的一次典型的阻止活动所起的名字。它不仅完美地粉碎了一次竞争运动，而且由此使其品牌的地位突升为美国最畅销的药品。米格朗战争的结果揭示了时机的极端重要性：如果你想控制住形势，你就必须立即行动起来。否则，如果你要等待看一看，那么一切可能会因太迟了而难以挽回。
特莱诺（Tylenol）一种止痛药，是由约翰逊兄弟公司的麦克雷尔试验室制造出来并上市行销的，它的价格要比阿斯匹林高50%，且主要是销给医生和其他一些健康护理专家，特莱诺主宰着这一市场的动向。看到这一状况，伯里斯特——梅尔公司认为他们发现了一个机会。因此，伯里斯特——梅尔于1975年6月推出了其产品“达特利”，它同样具有特莱诺的解痛功效，也同样是安全无害的。当然，不同之处在于价格。“达特利”的广告宣传道，买100粒的特莱诺药片要花 2.85美元，而同样数量的达特利只需1.85美元。
伯里斯特——梅尔的错误之一是在其传统的试销市场上，即奥尔班尼和皮奥利亚进行市场试验。结果会如何，猜测者正拭目以待。
在达特利广告播出不到两个星期后，约翰逊兄弟公司通知伯里斯特——梅尔公司，说它要降低特莱诺的价格，以同达特利竞争。并且约翰逊兄弟公司还发出通知，要降低所有药店中存货的价格。固执的伯里斯特——梅尔公司以各种方式发起了进攻，在它们得到特莱诺要降低的通知后，为了抢时间，他们甚至预付了电视广告的休息时间的费用，因为很明显，要把价格改变的消息通知到全国165000个零售和批发商，是要花费一定时日的。
但是，对约翰逊兄弟公司来说，困境很轻松地就被打破了，它向广播电视通讯网、杂志社、业主联合会等机构发出了控告。
很快，广播电视通讯网要求适应变化。在第一次个性中，“最低的美国价”被改成“达特利能花费更少的钱、少得多”，当约翰逊公司再次抗议后，“少得多”被删掉了，最终，哥伦比亚广播电视公司和全国广播公司都拒绝为达特利做广告，这样伯里斯特——梅尔公司不得不咽下一枚苦果。
约翰逊兄弟公司的回击十分完善，达特利再也没有取得1%以上的市场份额。但在另一方面，特莱诺却突飞猛进。由此反击而产生的推动力使这一品牌达到巅峰。
部分地由于较低的价格，部分地由于宣传报道，特莱诺在止痛药市场上占了第一位，其市场占有率高达37%。在销售方面，特莱诺的销售额是阿那辛、布福瑞及拜伊三家公司之和。后来，在芝加哥突然发生了悲剧，7位服用特莱诺的病人因氰化物中毒而惨死。但特莱诺还是占据了大部分的米格朗山头，其中一个理由就是与特莱诺相比，市场上没有一个足以与之匹敌的第二号公司，因此，对特莱诺的使用者来说，他们别无选择。
对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到了价格战的进攻时，他们能够做些什么呢？最典型的回答是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。这实在是一个错误。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备着发动回击。像争夺米格朗山头战中所描述的，也许市场对约翰逊兄弟公司的高价的特莱诺和伯里斯特——梅尔的低价的达特利，都有足够的需求，但是对约翰逊兄弟公司来说，与他人平分市场却不是一个好的策略。自己生存，也让别人生存的思想，在战争中是没有立足之地的。像约翰逊以及宝碱这样的公司、企业，他们是不要俘虏的。
对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的后备力量。当进攻者被彻底地赶出市场时，在市场营销活动中；市场领导者并不希望在这方面花费太多的钱。最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必需的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
安休斯——布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就曾有效地利用过这一策略。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。
对违法罚款的恐惧，是公司的约束力之一。这一种恐惧确实是存在，尤其是那些市场领导者们，更是如此！美国电报电话公司的被肢解，以及对IBM公司的长达10年的反垄断批控，就是一些活生生的明证。
对防御者来说，适当数量的法律费用应作为其正常成本的一部分加以考虑。莱夫·莱德尔曾谈过一个空港经理的事，当时这个经理被问及他的公司的收入变化情况，他回答道：“经营上还不太坏，只是要付出7倍于以前的法律费用”。这一附加额实在是太多了，因此这里建议防御者的战略应尽量减少自己在法律方面出头露面的机会。吉列的攻击自己的战略，可能比攻击竞争者在法律方面更安全一些。另外，纵向地防守一个市场，要比横向地扩充自己的努力进入另一个市场的活动更为安全一些（许多公司都因其搭配销售、连带折扣以及其它一些拓展其市场范围或试图强挤进另一市场等策略，而陷身于法律的火坑中）。
在伯克——柯达案件中，欧文·考夫曼法官曾说道：“仅仅拥有垄断力量，并不必然是违法的，但是，对一个垄断组织来说，一旦把其力量投入到某一方面，试图在另一市场上获取竞争优势，它就是犯法的。即使他并没有垄断第二个市场的企图。
所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。
市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以致在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
然而，领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二次战争的挑起者就是第一次战争中的失败者。第二次世界大战是由第一次世界大战的战败国德国发动的，1812年战争的挑起者，也是由在美国革命中失败者英国所发动的。
假如和平已永久地降临了，那么领导者可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销它们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，它的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。
这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，它的电视电报广告中说道：“时机会稍纵即逝”。
当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的份量。