银行再造(reengineering the bank)
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银行再造是银行依托信息技术和外部资源，以银行流程系统本质性变革为核心使命的整体经营转型，目的在于显著降低银行成本，提升银行活动价值。它强调对银行长期以来奉为圭臬的业务流程、组织结构、经营理念等在新环境中进行大反思和大调整，究其实质是一种银行经营战略的再调整。[1]
银行再造是涉及银行的业务流程、组织结构、组织文化等在内的一项巨大的系统工程。其基本内容主要包括业务流程再造、组织结构再造和组织文化变革。银行再造中业务流程、组织结构和组织文化三者的变革不是孤立进行的，三者相互关联、相互制约。业务流程、组织结构和组织文化三者中任何单一内容的变革都无法满足银行发展的需要，只有三者变革产生的联动效应所形成的巨大潜能，从根本上可使银行赢得市场竞争优势，不断提升银行竞争力。因此，银行再造至少包括业务流程、组织结构和组织文化三者的变革。
银行再造的意义在于突破原有的经营范式，这需要创新思维来突破传统思维定势的束缚，因此，银行再造也被认为是一种管理创新。银行管理理念的不断创新是银行再造的重要前提，正是通过银行管理理念的彻底变革，银行的业务流程、组织结构、组织文化、管理模式等都将随之发生很大的变化，以此达到银行经营范式的彻底转换。从本质而言，银行再造是一场变革，而不是一种改良。[2]
虽然银行再造目前己有被人们普遍接受的定义，但是由于银行再造实践正在不断向纵深发展，再造思想也在不断升级；而且银行业不同于制造业，银行再造有其不同的特性。下面从银行业的特殊性、银行价值的来源、银行绩效改善的基本方式、银行流程的完整性和银行再造的持续性五个方面对银行再造进行诠释。
(1)银行业的特殊性。
与一般企业相比，银行业的特殊性表现在两个方面：一是银行经营的对象是货币和信用。由于银行经营对象的特殊性，使银行业经营风险比其他行业更高。二是银行具有先天的特许权。由于银行经营业务必须获得政府颁发的银行经营许可证，这使银行业进入门槛变高而成为不完全竞争市场，银行则凭借其特许经营权在这个不完全市场获得经济租金。
银行特许权所带来的超额收益主要分为三部分：①垄断陛行业的固有超额收益；②银行因为可以仅保持少量资本金而大量吸收存款，同时将存款转贷给客户而获得高杠杆性的收益；③银行在进人该行业后由于自身的经营有方而形成的商誉，良好的客户关系等的价值。其中，第一部分收益与银行业垄断程度有关，第二部分收益与银行风险偏好和经营杠杆有关，第三部分收益与银行经营方式和策略有关。随着金融管制变化，金融创新和技术进步，导致市场竞争程度增加，使银行特许权所带来的超额收益中第二和三部分的比例将越来越大。
由于银行经营对象的特殊性和具有先天的特许权，以及服务业的属性与金融竞争的日趋激烈使得银行的经营管理异常复杂，因此，对风险和价值的管理成为银行经营管理的永恒课题。
(2)银行价值的来源。
所谓价值，从企业角度而言，指的是利润、效用、效益、财富、收入等。银行作为经济行为主体，对于利润的追求实质上是为了创造价值和实现价值。惟有价值创造出来并得以实现，银行才能在激烈的市场竞争中得到持续发展，价值创造和价值实现成为银行发展的核心目标。
根据马克思的劳动价值理论，劳动创造价值，即劳动是价值的来源。那么在劳动才能创造价值的前提下，银行赚取利润的方式就是延长劳动时间，提高劳动强度。根据资本价值理论，资本产生价值，即资本是价值的来源。那么在资本才能产生价值的前提下，银行赚取利润依靠拥有足够的资本。此处资本不仅包括有形资本，如设备、技术等，还包括无形资本，如思想、知识等。根据客户价值理论，价值由客户决定。就客户而言，其购买的已经不完全是产品或服务本身，更重要的是一种感觉，而感觉是极具个性化的，因此只有客户认可才有价值。客户价值理论是企业从客户的视角来看待产品的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由客户感知决定。客户价值不仅来源于核心产品和附加服务，还包括维持关系的努力，因此银行通过发展良好而持续的客户关系来创造价值。实际上，银行价值的来源并非单一，三者同时存在；只是不同时期，不同银行，三者主体地位不同。而由劳动、资本创造价值为主转为向客户创造价值为主是银行业发展必然趋势。
以客户价值理论为依据，如果把银行与客户间关系分为价值创造(即银行为客户提供产品和服务的过程)和价值实现(客户向银行支付费用或付出代价的过程)，那么银行与客户双方两种角色和银行价值创造与价值实现相互交织，共同构成了价值管理相互依赖、不可分割的基本内容和活动过程，体现出客户价值与银行价值、价值创造与价值实现的双重的协同效应。
表面上看，上述价值的创造和实现二者方向相反，似乎互相矛盾，但实际上，二者存在着互动关系，是一对运动的矛盾统一体，这两种价值的最大化反映了这一矛盾统一体的运动平衡。二者互相依赖和相互制约，其中价值创造是银行价值实现的前提和基础，银行只有通过优质的产品和服务等全方位的经营手段，不断为客户创造并传递价值，满足其日益增长的消费需求，实现客户价值的最大化，才能促进其重复购买，提高客户的满意度和忠诚度，使这些累积的客户成为自己源源不断的收益的源泉，进而实现银行自身价值的长期最大化。因此，银行应不断为客户创造价值，并将其传递给客户，这是银行自身价值实现的一个重要前提和基础。
在竞争性环境中，个别银行的产品和服务与客户之间的价值关系，并不完全由自身决定，而是与竞争对手的行为相关，整体上呈动态均衡。这种均衡关系是动态的，相对的，不均衡是绝对的。即使银行与客户的价值关系处于均衡状态，银行自己不去改变，竞争对手也会力图打破。谁先打破均衡，谁就获得了价值关系的优势。打破均衡的主要方式：一是在客户代价不变的情况下，为客户提供更多、更好、更新的价值；二是在价值不变的情况下，使客户代价降低；三是增加客户价值和降低客户代价双管齐下。
因此，客户是银行价值的来源，而不断提升客户价值或降低客户代价的动力来自市场竞争。
(3)银行绩效改善的基本方式。
由于银行经营的特殊性，对风险控制有较高的要求。通常，银行增加客户价值的能力，必然会受到银行风险控制水平的限制。否则，如果风险不在银行控制范围内，可能会给银行带来损失。而从银行的中介功能看，银行充当金融中介，经营风险并获得风险收益。因此，一般情况下，给定成本水平，银行产品和服务质量越好，风险控制水平越高，则银行经营绩效也越好。
银行再造作为改善银行绩效一种战略手段，必然需要通过最大化地增加客户价值、最大化地削减成本或最大化地提高风险控制水平三方面来提高银行绩效。
(4)银行流程的完整性。
一个完整的银行业务流程往往涉及前台的客户服务流程和中后台的支持流程。客户服务流程直接与客户接触，可以通过对客户服务流程的设计，节约成本，提高服务效率，提升客户满意度。中后台支持流程虽然不与客户直接接触，但它关系到银行的整体协调性，进而影响客户服务流程的设计。由于银行的客户服务流程与中后台支持流程相互关联，因此对业务流程的设计要充分考虑整体最优，否则很难从根本上增强银行的核心竞争力。风险控制流程作为中后台的重要流程，往往是一个完整业务中不可缺少的流程。以信贷流程设计为例，银行既要强化风险管理，又要提高业务办理效率，提高服务质量，还要尽量降低成本。因此，银行再造需要在支持银行增加客户价值，削减成本和提高风险控制水平中实现最佳组合。
(5)银行再造的持续性。
早期企业再造理论中，再造是彻底的、一次性变革。随着再造范围的不断扩大，以及实践中这种激进方式的屡屡失败，使再造实践逐渐吸收全面质量管理理它是一种银行整体再造，也是长期性的创新过程，使银行的竞争优势具有可持续性。
银行再造是一项战略性的进行企业重构的系统工程，纵观国际银行业再造的动态发展过程，尽管再造的内容不同，但成功的银行再造都有一些共同的核心策略。
(一)从价值链分析人手，突出核心业务流程
从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。因此，在再造中，银行通常保留那些最能体现其竞争优势，具有高附加值的桉心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的信息技术和标准化的业务处理进行外包，如非金融业务、后勤、员工培训、科技开发等。银行的核心能力主要是银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等等。在银行业务外包中，外部服务公司无异于银行的 家政服务公司 ，它使银行从众多并不十分在行的活动以及普通的事务性业务中解放出来，集中注意力于最核心的业务，从而避免了银行经营在精力和财力上的分散。美国银行再造的典范班万(Bank One)银行就把它的信息处理功能以18．2亿美元的合同外包给了AT&T和IBM公司。据统计，美国68％ 的信用卡业务处理、1O％ 的ATM处理均是由外部服务公司来做的，美国最大的储蓄账户处理中心也不属于银行而属于非银行的信息技术公司，这些处理中心已变成银行的处理车间，而商业银行则成为这些车间的前门店铺。
(二)注重灵活性，实现业务流程多样化
在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的在质量、时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可设计出低、中、高三个风险类别流程小组。经过初步信用审核以后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中风险客户则按例行的标准化程序办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。
(三)以客户为中心，形成银行与客户之间的单点接触
2O世纪9O年代以来，一些跨国性的商业银行依据“客户导向”原则，进行了新一轮“银行再造”。新流程的设计，要专设能够为顾客提供全面了解金融信息的顾客服务代表，即专家经理人，并使其成为银行接触客户的固定界面，向客户提供全方位、一揽子的金融服务。即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整且迅速的服务。就零售业务而言，主要是把银行客户经理从日常的业务操作中解放出来，专门负责与客户进行沟通，即客户经理处在与客户接触的一线．负责对客户的了解、信用信息的采集、财务数据的分析和客户未来发展前景的估计。而客户具体要求的事情则由风险经理操办，他们根据银行风险管理的要求，进行客户的风险识别和度量，决定贷款的授信、贷款发放和贷款的展期等，履行最后责任人的职能。事实E，由于金融产品纷繁复杂， 眇有客户能用组合的眼光来进行理财．而通过设立专职客户经理这样的销售人员，使客户不再面临众多的业务柜台，只需与一人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。就批发业务而论，日本住友银行创立的往来账户综合银行制度则充分体现了这一再造思想。该制度将银行往来客户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内，看作一个集团，建立以客户为主体的管理体制，银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融服务职能综合化，全面地向客户提供各项金融服务。往来账户小组的成员业务能力特别强，不仅懂存款、贷款业务，还懂得外汇业务，此外还要负责为客户提供资金调度、资金运用、海外发展等技术性服务，这些小组成员被称为全能银行职员。通过这一账户的设置，真正形成了综合性情报系统，为客户提供最完善的服务。
(四)充分应用信息技术，建立中心—— 辐射式组织结构
当代银行再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动，提高效率，避免差错。而建立中心—— 辐射式组织结构，实际上是要求信息共享下的集权与分权并存。银行的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，银行总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得集中化的规模经济，避免由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如，某银行原来每个分支机构都设有客户电话服务中心，经过再造，只在总行集中设立该中心，原来95％的业务咨询，100％的金融信息，80％ 的投诉问题和54％ 的交易问题都能被中心直接解决，少数不能直接解决的，再转由分支行处理。这种中心—— 辐射式的安排，裁减了大量的人员和设备，显著节约了成本。