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部门墙，是指企业内部之间阻碍各部门、员工之间信息传递，工作交流的一种无形的“墙”。主要体现在企业组织结构臃肿，科层制的管理职能过深，导致企业管理混乱。
企业间的部门墙包括两种形式：企业内部中部门之间的部门之墙和员工之间的员工之墙。
部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益;
员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推卸责任。
企业部门墙的根源在于：企业间的管理职能与岗位过于臃肿、科层制的管理过于纵深，忽视了管理职能的横向化和扁平化发展，严重阻碍了信息在企业中的传递，造成各个部门画地为牢，成为企业中的一个个的独立王国。
员工之墙的根源在于：员工之间缺乏交流，对个人利益的过度关注和过度维护。树立流程理念，解决员工的思想意识和观念问题就必须要提到企业的管理改革日程中。
1、摸清企业的“老板病”。一般情况下，出现严重的“部门墙”，与公司的经营导向密切相关：要么没有导向，脚踩西瓜皮，划到哪里算哪里；要么经营导向不明确，说的好听是追求盈利最大化，但如何追求不明确。
2、摸清企业的“结构病”。从经营业绩、组织管理、人事信息三个方面，检讨企业的结构病症状。一般的，“部门墙”反映的，即是严重的结构病症状：效率低下、业绩徘徊；权责模糊、推诿指责；建议减少，抱怨增加；人才流失，庸才当政……
3、推行企业的组织变革。以业绩为导向，以目标为手段，以考核为核心，重新设计组织结构(机构、职位、功能、权责)，将对那些只说不做，光说不练的庸才踢出企业，引进德才兼备者充任重要岗位，授之以权，授之以责，大刀阔斧加以改革。
洗脑，即更新观念，更新思维模式。通常的管理培训，在“部门墙”厚重的企业，是无济于事的。这个时候要出重拳、下猛药，支狠招。可用的方法有二：
1、高管优先脑力振荡。让公司不得不留任的高管，参加一些专业培训机构的拓展训练，先洗“大”脑，让其优先接受脑力振荡(而非通常意义上的“脑力激荡”)。
2、中、高层同步拓训。针对企业的“部门墙”病症，设计针对性极强的拓训项目，例如，共进退、盲人阵、七巧板、背摔、空中桥、过电网、毕业墙等等(这些项目的真义，在于团队作战、无领导管理、平行协调、主题沟通)，组织中高层集体参加，打乱日常领导序列，平等参与，老板压阵。在拓训实施中，每一项目完成后，必须结合工作、生活进行检讨、报告；拓训完成后，上报拓训感言，编辑成册，张榜公布，加以巩固。
产生“部门墙”的核心原因，是公司的管理不系统，流程不畅顺，导致的管理混乱。解决这个问题的不二法门是进行流程重组(BPR)。但应注意以下几点：
1、老板亲自参与，聘请专人或专家，从管理诊断入手。
2、从系统设计开始，用6到8个月时间，设计流程，制订规则，明确权责，强力实施。
3、BPR项目必须结合目标管理进行，目标管理必须结合目标经营展开;
4、消灭内部反弹。“部门墙”严重的企业，一定存在极大的抗拒。这是体现老板决心、魄力的时候：倾听各种意见，鉴别老人心态，压制反弹意见，消灭执行阻力。
这三招，必须结合使用，方能奏效——组织变革是硬保证，洗脑工程是软保障，流程重组是真功夫，三者缺一不可，不可偏废。
当企业处于发展初期时，企业的管理非常简单，人员较少；企业中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利益远远大于个人利益；同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，企业的执行效率非常高。因此，处于创业初期或规模较小的公司，部门墙并未显现出来。
但当公司的规模逐步扩大时，企业业务复杂程度越来越高，人员也不断的扩充，就导致企业组织越来越多，企业的流程就不可避免的产生了很大的变化，同时由于企业管理水平未能及时跟上企业发展的需要，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象越来越严重；与此同时，员工的心理也在逐步的发生改变，员工的利益重心慢慢由整个企业向单一部门过渡。成为了每个员工甚至部门领导每天必做的事情；部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生，显现出来。
同时，部门发展壮大的过程中，人员数量和业务的不断增加，同时又有诸多历史问题的存在和及部门利益差别，会导致员工之间的交流和沟通变的越来越困难，员工之间缺乏相互理解，进一步导致工作衔接过程中的抱怨、配合不到位直至相互扯皮推诿等问题，同样也不可避免的滋生出员工之墙。