在市场竞争日益激烈的今天，通路已成为企业取得竞争优势、提高谈判能力的重要砝码。正因为如此，越来越多的企业将通路的建设与维护当做大事来做。然而，如何建设通路，建设好之后又如何维系，就成了企业发展的一项重要议题。否则通路不畅、利益失衡、价格紊乱等一系列通路难题将极大程度限制企业品牌的提升、销量的增长。
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通路常见的问题有：
根据公司的企业资源，判断在当前阶段适不适合全面、大力推广深度分销。如不适合则应在代理制的基础上对客户进行有效的分级，从而建立代理商俱乐部式管理。如分A、B、C级。每一级别需要满足不同条件，并享受不同待遇。如对于A级的代理商，年销售额必须达N万元以上；同时享受的待遇包括培训其业务主干、为客户网络下的商场建立N个形象专柜或统一货架、旺季提供N个促销小姐协助其进行终端促销、根据需要不定期为其召开区域产品推广会（费用有公司负担）等。而相比之下，B级代理商只能享受公司派出的1名业代协助其业务推广等。级别的有效划分可有效避免不论代理商大少、销售量，而待遇、条件都一样的不公平现象的发生，进而避免挫伤部分大客户的积极性。否则公司的真正大客户将大为减少。
究竟选择怎样的通路形态，必须以区域市场状态为准。对于市场基础较好，且具有较大的市场发展空间的，应大力推动通路精耕模式，将深度分销真正做“深”。（详见第六节）除此之外还必须结合公司现有的企业资源。否则一味的追求“深度”，只会给企业带来不必要的损失，进而造成企业资源的的流失。对于边缘市场，进行传统网络式销售，此销售模式为娃哈哈和康师傅常用销售模式。网络销售较适用于大众产品，适用于农村、中小城市市场等边缘市场。优势为可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为共同利益可组成价格链同盟；借他人之力各得其所。
A.先产先出、先进先出，从而减少不必要的库存及即期产品的产生。
B.警示即期品，及时提醒各通路即期品的种类、数量、生产日期。
C.保持前期充足度，促进后线空仓。（适合末端CD级通路）
D.1.5倍安全库存管理，即：定期合理进货量={（上期库存量+上期进货量）-本期进货量}×1.5倍-本期库存量。
通路管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，过低或过高库存都会对企业造成不良影响。库存太低导致通路因脱销损失销量和利润，直接会影响良好的通路形象，造成通路萎缩。脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。影响厂商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。库存太高则带来仓储压力和资金上的压力，影响回款，货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏，更重要的是会导致各通路对企业的信任，影响分销商及产品信誉、从而影响进一步合作。
KA及连锁店的管理应有营销总公司统一管理。理由如下：
1. 统一企业形象，加强企业窗口作用。因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。
2. 避免因区域操作失误而造成大客户的流失。
3. 竟品信息的及时、准确反馈。
4. 确保及时供货。
5. 对销售通路进行分类管理，使分销体系更加科学、有针对性，专业化。
大店是企业的重要客户利润来源。现在由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店因为面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定，能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。 因此综上所述加强大店管理势在必行。
1. 防止串货和砸价事件的产生。
2. 防止通路环节费用的截留。
3. 确保公司政策的有效落实。
激烈的市场竞争和强大的技术变革使得通路变得愈加重要，深度分销的表现形式主要在
对终端控制的手段和力度上。
对终端控制的手段主要采用以下几种操作工具。
(1)做好零售商资料收集和管理。
制作零售店网点分布图，建立零售店、主要零售店员工、竞争对手、分销商以及厂家基本 情况档案。这些档案资料需要经常更新，以保证基础资料的准确性和完整性。
(2)对终端人员的控制。
零售店的员工在销售中的作用是最大的。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
(3)把促销活动落实到终端。
把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，使终端在企业促销过程中能够获益。这样才能增强企业与终端的感情，增强企业对终端的影响力。
(4)建立稳定的零售店会员体系。
组建零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和公司的联系。