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财务转型是指企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控。
企业财务转型的目标是有效地支撑企业经营活动全
过程，实现从以核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理为重点的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全过程的价值管理，实现企业经济增加值不断提升。财务转型是复杂经济环境中企业为实现长期可持续发展的必由之路，但财务转型并不是一蹴而就的，需要有一个过程。一般而言，财务转型的主要方向有一下几种：
(一)战略财务模式
战略财务是指将企业的长期（如10年或20年）目标（包括财务目标、客户目标、内部流程目标等）和行动计划转换为财务预测模型，在不同的经营、投资和筹资的预设条件下，模拟和分析单个目标企业或集团的盈利、资产负债和现金流量的可能情况，并且根据不同的企业价值评估方法对企业和股东价值进行评估，以便高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响，最终选择对企业具有最佳财务效果的战略方案。新形势下，企业管理变革要求财务不能再扮演战略上被动反应的角色，经营战略与财务分析紧密结合的诉求越来越强，战略财务模式也被越来越多的企业认可。徐工集团是战略财务模式是比较典型的案例，其“财务工程魔方”的主线是企业价值论，围绕企业价值进行的资源配置与运营，以实现保证企业增长，保证企业盈利以及保证企业风险可控的总体目标。徐工的财务模式突破了传统财务管理的范畴，内容涉及运营、组织架构、风向控制等方面，是现代财务管理发展方向与趋势。
(二)共享财务模式
财务共享服务是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。
在全球主流的跨国公司内，财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”。在国内，中兴通讯、中国联通以及海尔集团的共享财务服务在深度和广度上都得到了充分应用。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：
1.运作成本降低
这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”选择在薪资水平较低的地点，通常成本的降低效果更显著。而通过建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。
2.财务管理水平与效率提高
通过对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，提升了财务管理水平；数据汇总、分析更容易做到跨地域、跨部门整合；专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省；人员总体专业技能较高，提供的服务更专业。
3.支持企业集团的发展战略
“财务共享服务中心”所提供的响应速度与业务弹性，能够适应企业高速扩展的需要。同时，将更多的财务人员从会计核算中解放出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
4.向外界提供商业化服务
有些国际企业已经开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServices International）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
(三)精益业务管理财务
“精益业务管理财务”的主要方向是把财务延伸到业务。中化集团的ABC成本法是精益管理在财务领域的重要实践和应用。
ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法。其含义是以作业为中心，以资源流动为线索，通过对作业耗用资源因果关系分析，对作业成本进行确认、计量和报告，为企业各项经营管理决策提供信息支持。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源。”作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。
外因：经济全球化与激烈的市场竞争
20世纪末，经济全球化以及新兴经济体的出现使得世界各国经济互相交融，加剧了经济发展的复杂性。为了谋求企业长期生存和不断发展，发达国家如美国、日本、欧洲等出现了以财务转型为核心内容的“企业转型”的浪潮。
企业发展所面临着诸多不确定的因素，要求管理者需要对可能面临的风险做出准确的判断。这种风险判断需要一个完整的体系进行支撑，也就是我们通常说的：构建企业风险防范和预警机制。财务分析预警以及财务信用体系的建立都是企业风险防范体系的重要组成部分，而传统意义上的财务管理工作显然无法满足这类需求。
内因：传统财务管理面临多重挑战
传统意义的财务主要是负责企业的记账和核算工作，通过记账反映企业日常交易业务处理，往来账务记录；通过报表编制反映企业基本财务状况。这种情况下的财务管理更多关注企业基本业务核算工作，没有关注企业经营绩效指标；更多关注财务本身数据，没有关注数据背后的管理内容；更多关注企业自身当前数据，没有关注行业数据和历史数据。显然，传统的财务管理工作无法为经营者提供有效的决策支持，防范经营风险，提升管理水平。
1、财务管理目标有待提升
财务管理目标是企业财务管理活动所希望实现的结果,是评价企业财务管理工作是否合理的基本标准;它是财务管理理论体系的基本要素和行为方向,也是财务管理实践中进行财务决策的出发点和归宿。当前国内电信运营企业的财务管理目标定位较低,有待于提升。以联通公司为例,当前联通公司的财务管理目标普遍定位于收益最大化,而联通公司属于公众服务型企业,处在大的社会环境里面,需要承担一定的社会责任。因此,履行社会责任也是公司财务管理的总体目标之一,并且从长远来看,企业履行一定的社会责任与企业收益最大化的目标并不相悖,企业树立良好的形象有助于企业的长远发展。
2、只重视收益核算而轻视收益管理
目前,企业的财务管理工作存在着重视收益核算而轻视收益管理的现象。收益核算是财务管理工作的重要内容,是衡量企业效益的重要手段;然而只进行收益核算难以实现企业实现收益最大化的财务目标,一方面收益核算是事后的简单汇总,不能体现出企业运行过程中存在的问题,其次简单的收益核算不能达到企业对数据分析和进一步改进企业经营的要求;因而,只重视收益核算而不忽略收益管理,难以实现资源的合理配置,进而影响企业的经营业绩。
3、只注重数据管理而忽略价值管理
财务报表不应仅仅是数据的堆砌,当前企业对财务管理工作的认识局限于将财务数据呈现在财务报表上,而忽视对数据背后价值的挖掘。只注重数据管理的后果是企业只关注经营结果而忽视经营过程中存在的问题,同时忽略了人的价值实现对企业的重要作用,因为人的价值的实现是企业价值管理的实质性内涵,只有充分发挥人的主观能动性,才能有效的利用企业各种资源并将企业所拥有和控制的各种资源转化为可以带来增值的资本。
4、只注重结果分析而轻视过程指导
结果分析是财务管理工作的重要内容,它能够帮助公司管理人员了解企业业绩,明确企业下一步工作的方向;结果分析对企业的长期发展起着重要的作用。然而,结果分析一般是结果导向型的,即只能在事后发现或者弥补事务,忽视了企业经营过程中的指导的重要作用。过程指导能够更好地改善企业经营策略,实现企业效益的提升。
5、全面成本绩效管理水平需要提高
成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费。成本可以分为可控成本和非可控成本。对于电信运营企业来说,非可控成本主要包括主营业务成本、营业费用和管理费用;可控成本包括固定资产、存货和欠费。当前,我国电信运营企业对不同成本管理举措的重视程度相差较大,以联通公司为例,企业往往关注可控成本,缺乏对非可控成本的关注,全面成本绩效管理水平均有待遇提高。
1、实现从收益核算向收益管理转变
企业财务管理工作不仅要做好收益核算的工作,还要实现向收益管理的转变。收益管理,是指通过差别定价来获得易逝品的最佳收益,它是一种是受益最大化的工具,目的在于用最优的价格把产品出售给经过细分的各种不同类型的顾客以实现净收益的提高。从本质上讲,收益管理就是采用一定的机制和策略,使得有限的供给能够和变化的市场需求达到一个平衡,从而实现企业受益的最大化;它力求在微观层面预测消费者行为,通过优化产品的价格和可获得性达到收益最大化的目的。对于电信运营企业产品(或服务)来讲,它们所具有的特点使得产品(或服务)可以多级价格出售,只要出售价格高于可变成本,就比让产品(或服务)闲置好得多;如果不能在有效时段销售产品(或服务)实际上就意味着一种白白的浪费。
2、要实现从数据管理向价值管理转变
财务管理工作要实现从数据管理向价值管理转变,只有实现了向价值管理的转变才能有效地整合资源、充分发挥员工的能动性。在价值管理过程中,只有充分发挥人的主观性和能动性,才能有效利用企业的各项资源,并将企业所拥有和控制的各种资源转化为可以带来增值的资本,因为人的创造力和对成功的渴求才是企业价值的真正源泉。在公司价值管理模式下,公司的各项价值管理工作需要通过具体价值驱动因素指标的分解,落实到各个车间、职能部门、团队直至个人才能实现,成功的价值管理需要整个组织所有成员(从管理层到基层员工)的认可、支持。在企业内部只有建立了创新型企业价值文化,管理层和全体员工齐心协力,积极参与,进行团队合作,才能够保证价值管理的成功实施。也就是说,人本管理与价值管理是密不可分的。此外,电信运营企业还需要通过深化财务管理转型,把重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来,把更具附加值的经营性活动作为重点,充分发挥财务在决策支撑、价值创造等作用,引领企业资源配置,带动企业管理变革,为创造企业价值服务。
3、要实现从结果分析向过程指导转变
电信运营企业财务管理工作要在做好结果分析的基础上逐渐向过程指导转变。结果分析能够对本期经营情况进行总结并对下一期经营有所指导,因此结果分析对于企业运营是十分重要的。但只关注结果分析并不能有效控制经营过程中财务工作可能出现的问题。因此,需要实现财务管理工作从结果分析向过程指导的转变。过程指导可以分为事前预测、事中控制以及事后指导三个阶段。事前预测是指根据上一期财务分析结果进行预测,以估计本期财务工作中可能出现的问题以及工作重点;事中控制是指通过对财务工作者进行监督、考核及责任追踪,达到防范经营风险的目的;事后指导是及时总结本期财务管理工作中存在的问题,避免以后工作中的出现同样的错误。
4、要实现从关注可控成本向关注全面成本转变
成本管理的基础是能够准确的进行成本计量,但是电信运营企业当前采用的成本计算方法不能准确的计算每一种业务和每一类客户的真实成本和给企业带来的真实受益,所以有必要对成本核算方法进行深入探索,以便更精确的衡量产品和客户群的盈利能力,并且了解作业流程的成本信息并进行针对性的控制,使得公司内部供应链的设计更加有效,最终致力于实现全面成本绩效管理。由于固定资产占电信运营企业资产的比重一般较高,所以应是企业进行成本管理和控制的重点。公司须着手进一步规范固定资产管理流程,建立完善的固定资产管理系统,对于工程项目管理要把好立项审核关、投资预算控制关以及项目验收关。