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谈判升格策略是指在谈判中，当双方主谈人无力解决某些分歧时，或为了获得更大利益时，请双方的高级领导出面干预，以推动或结束交易谈判的做法。
由于正常情况下，谈判桌上的主持人是双方主谈。当出于人为目的，将主持人换成双方的上级领导，客观上使相关谈判级别上升——升格，故将该策略命名为“谈判升格”；
该策略其力在“面子”和“权力”，具有较强的攻击和防守的力量。谈判手常用来破谈判僵局和终局。该策略不受谈判地位和谈判阶段限制，但最佳效果是“谈判的关键问题和关键阶段”运用之时。
该策略在做法上应掌握三点：选择时机，明确目标，准备说辞。
1.选择时机
该点是指请领导出场的时机和出场的方式要得当。出场时机，不说关键、危机时刻，也要在主谈人力不从心，或有更大图谋之时。事无大小巨细均要领导出场，谈判就不是升格，而是主谈人更迭。其实领导出场时机有极严格的限定：双方主淡必须激战之后，分歧没解之后，新的图谋在论证可行之后，交易相关绝大部分问题解决之后。至于之前的会见，宴清均是“礼宾”活动，不是升格的谈判。
实务中最常见的出场方式分主动出场和被动出场两类，谈判间内与谈判间外两种形式。由对方约见己方领导而应约相见时为被动出场。由己方安排双方领导会面而出场时为主动出场：不论属被动或主动出场，均存在334或在谈判间会面谈判，或在淡判间外的地方(家里、饭店、高尔夫球场……)会面交谈的两种形式。不同的出场类别，可视谈判中地位的主动与被动而择：己方谈判在理时，可让对方拜会而引出领导出场；己方谈判无理时，可主动安排领导间的会面，无论双方理由多寡，为了推动谈判或结束谈判.双方可共同协商交由领导们处理的问题和时间，以及领导们会面的方式。形式则大多尊重领导的意见。
2.明确目标
该点是指在领导出场前要向领导汇报谈判形势及拟实现的谈判目标，这点是“谈判升格”策略的成败关键。简单地讲，让领导进入谈判角色，明了事态的难易。为了让领导有个正确判断，汇报应全面——包括己方与对方态势及主要观点和理由，谈判目标应有层次——多种方案及各方案的支撑点。该项工作必须做在对方人员接触己方领导之前，以防对方利用己方上下级之间信息沟通的缺陷；
3.准备说辞
该点是指为领导准备出场要说的(主动说或应答对方)主要观点及论据。优秀的、富有业务经验的领导，只要在主谈汇报时均说明后即可，其要点已在他的脑中了c而且其处理问题方法也会“高屋建瓴”，不会沉入泥沙之335中。然而，作为助手、部下的职责应以简明扼要的形式将说辞形成文字给领导“备忘”用、该说辞应包括：对方主要观点和论据，己方主要论点及依据：
该策略最忌：频繁升格，领导走题。
1.频繁升格
该忌是指在同一项目或交易的谈判中，领导出场谈判过多、过多，会贬低己方主谈人员，甚至削弱他们谈判之势；过多，会助长对方的傲气，娇惯对方，欺侮己方人员；过多，会自减威风，自灭势力：领导出场谈判只能依谈判走势与策略要求而定。
2.领导走题
该忌是指出场的领导不进入谈判角色，言出不切题，不合谈判安排：无论领导是否有谈判经验，只要同意主谈人员的请求登上谈判舞台，那么就应理解此时自己是个“职位较高的主谈人”，就有责任通过自己的才智，根据助手们的汇报材料和临场形势的变化，去实现预定的谈判目标。若仍以领导自居，心中无数，夸夸其淡，言之无物，就会彻底葬送该策略。对于有领导经验而缺乏淡判经验的领导，最好的办法是依主谈建议行事。
中国某公司(买方)与日本某公司就电视机用的调谐器生产技术和相关设备的交易进行了谈判。双方在技术水平及没备选型上很快达成了协议，与其他许多谈判一样，进入价格谈判就犯难。经过双方主谈及最终用户的共同努力，仍然存在三个分歧难以解决。
一是技术指导费用，卖方要求每工作日450美元，并且还应包括该专家往返机票费；买方要求每工作日350美元，不含机票费。二是技术费，卖方坚持82万美元，买方只给45万美元。三是没备费，卖方要价350万美元，买方认为其货仅值265万美元、差距实在太大。
从日本专家的传统定价看技术指导费，买方要价在理÷从技术含量看，买方给价偏低。从设备构成看，卖方出价偏高。但这些均不为双方主谈认同，故谁也不让步了。而且，卖方主谈还说服了随行的公司主管该项谈判的海外事业本部部长“打道回府”，进一步向买方施压。
买方主谈表示，卖方可以结束谈判回国，这是卖方权力。不过，从礼貌出发，是否应向买方领导告个别。卖方采纳了“告别”的建议。
买方主谈向公司领导汇报了谈判态势，并同最终用户一起与领导议定了最终成交方案。由于名为“告别”，买方领导让主谈人安排一个话别风味晚宴。
席间，买方领导对卖方所做的一切表示感谢，并举杯依次敬酒，逐一答谢，直到酒过三巡，也只字不提双方的谈判分歧。相反，让其助手和用户代表分别向卖方主谈及专家敬酒，整幅画面就是在“送行”。这样推杯换盏到上甜点、水果时，买方领导才关心询问卖方何日启程。
卖方负责人借机应道：“准备明日中午启程。这次来京认识这些朋友很高兴，从愿望上，我们也想与贵方合作，无奈分歧太大，我方无力满足贵方要求。请您谅解。”
买方领导回道：“我已听了汇报，的确双方差距很大，但责任不全在贵方一方。我认为我方也有责任。我个人也有责任，关心支持不够、才造成今晚请贵方喝送别酒，而不是签约的庆贺酒的局面。”
卖方：“您个人一向支持推动贵我双方合作，我方向您通报不够。”
买方领导：“无论如何，我是东道主，不知我还能否帮助贵方解决目前的困难局面?”
卖方：“非常感谢您的积极态度：我们也知道贵方工厂有预算的困难，我方愿意尽量改善我方价格条件，只是无力解决全部的差距。”
买方领导：“部长先生讲的很诚恳，也很实在。我方也应做努力。我听说还有三个主要分歧。我提个建议请您考虑：专家的技术指导费，按贵方价计，但往返机票清贵方承担。技术费，双方折衷，对半承担分歧。设备问题较复杂，双方专家逐台分析、实事求是地定价。上述意见，部长先生若同意，我们就安排双方人员继续谈判，不过您我应予以跟踪，争取双方以都满意的结果签约。
卖方：“XX先生，您的建议很公平，我愿意接受。”卖方人员次日留下继续谈判最后一个问题——设备价格分歧。双方人员在客观分析设备性能和市场行情的基础上，以三种方式解决了设备价格分歧。一是卖方降价，二是买方提价，三是由卖方保证技术、由买方采购国产没备代替部分外购设备、最终，签署了该技术与设备买卖合同。
上例中，买方主谈有效地利用“淡判升格”的策略，挽救了谈判，打破了谈判僵局。铺平了通向成交的谈判道路。其成功在于：时机选择好，为双方所动。汇报与方案做的好。领导明白形势，出手让对方一下子能接。当然，该例中也反映了领导出场的技巧——“先蓄势，后338发威。”不做好谈判心理准备，不出条件，确保一举成功。