利基市场（Niche Market）又称缝隙市场、壁龛市场、针尖市场
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利基是英文名词 “Niche”的音译，Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。
利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译：利基市场，哈佛大学商学院案例分析的中文版中也是采用这种译法)，指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场，利基市场是指企业选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。
利基市场战略指企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度的获取收益所采取的策略。
理想的利基市场大概具有以下六个特征：
①狭小的产品市场，宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品（或服务），这是利基战略的第一要素，集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这是利基战略的核心思想；同时，以一个较小的利基产品，占领宽广的地域市场，是利基战略的第二个要素，产品有非常大的市场容量，才能实现规模经济，经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。
②具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后，能够建立起强大的壁垒，使其他企业无法轻易模仿或替代，或是可以通过有针对性的技术研发和专利，引导目标顾客的需求方向，引领市场潮流，以延长企业在市场上的领导地位；二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势，利基市场可以进一步细分，企业便有可能在这个市场上持续发展。
③市场过小、差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视，则一定是其弱点，反过来想，我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间，所谓弱点，就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是足可取而代之的市场机会。
④企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势，不仅要随时测试市场，了解市场的需求，还要清楚自身的能力和资源状况，量力而行。
⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。
⑥这个行业最好还没有统治者。
一般说来，中小企业可以开拓的利基市场有以下五类：
自然利基市场。为了追求规模经济效应，很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉及的"狭缝地带"，这些"狭缝地带"即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营，在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。
协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说，不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本，避免"大而全"生产体制的弊端，而去与外部企业进行协作，这种协作关系为中小企业提供了生存空间，即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家企业还要向4000多家企业二次发包。
专利利基市场。拥有专利发明的中小企业，可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠我国目前专利起家的最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业，自1989年第一辆"好孩子"专利童车诞生以来，"好孩子"便和专利结伴同行，在专利的护佑下茁壮成长。
潜在利基市场。现实中，常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求，这就构成了潜在的市场需求空间，即潜在利基市场。如在电脑行业，竞争可谓刀光剑影，新产品不断涌现，但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求，发明了体积小（只有拇指大小）的移动存储器--优盘，在行业掀起了一场革命，当然公司借此获得了迅速的发展。
替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后，得出结论："最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场"。对方的虚弱之点就是我方理想的攻击之点。所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足。这正是"彼可取而代之"的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，即能够有力地打击竞争者的弱点，那么，该市场就可以作为自己的目标市场，这正是"避实击虚"思想在市场竞争战略上的应用。丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非是没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。丰田花冠车(CORNA)，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
实施利基战略的重要意义在于：进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。
(1)寻找利基产品，进人利基市场。利基战略成功的第一步是寻找利基产品。
首先，插足已有的市场缝隙，即捕捉消费者需求的差异化，寻找尚未被满足的需求。例如擦鞋行业就是制鞋与修鞋市场的继隙。长久以来企业将关注点都集中于制鞋或修鞋，而且这项服务一直都是服务个体在户外摆摊，无组织的零散服务，就像三毛流浪记中的三毛街边擦鞋。随着高档鞋消费的增加。消费者不仅需要鞋的表面清洁，还需要内部以及整体的整洁。1999 年沈阳輸皇一圆擦鞋有限公司成立，创办了中国第一家室内擦鞋店。并将特许加盟连锁的经营模式引人擦鞋行业，成立了上海翰皇擦鞋加盟连锁机构。该机构是目前国内擦鞋行业规模最大、综合实力最强的一家皮鞋美容修饰连锁公司，在全国已发展近两千家连锁店。
其次，补缺竞争对手的缺陷，即发现竞争对手的产品缺陷并加以改进。例如指甲钳在我们的生活中是一个极普通的产品，在梁伯强创立圣雅伦指甲钳之前，国内已有5家知名的指甲钳生产厂，但是中国的指甲钳经常是用了两天就剪不动了。5家企业也濒于倒闭。针对指甲钳的质量问题，梁伯强不仅跑遍了国内五大知名指甲钳生产企业，以及二十多家国营指甲钳企业，还走出国门，考察了德国、美国、日本、瑞士、韩国等国家的指甲钳，然后聘请多位专家对指甲钳刃口进行技术创新，改进产品质量，最终成为“中国指甲钳大王”。
第三，创造新需求，即运用新的科学技术创造新产品，引领消费者的需求。例如彩铃业务的出现引领了消费者的需求。我们在接听电话时已不再是“嘟...嘟...嘟...”断续的提示音，而是被设定的各式各样的个性化提示语、音乐、问候语等。彩铃业务为用户提供个性化、差异化的服务。改变了传统的枯燥乏昧的回铃音环境，给用户带来一个赏心悦目的七彩铃音世界。据国内权威IT市场研究机构计世资讯发布的一份关于国内彩铃业务的通讯可知，中国彩铃用户增长87.5%，彩铃业务2006 年营业收人达67亿元。[2]
第四，为大企业的产品辅助配套。在制造业与服务业中许多产品与服务中不仅有主体零部件或主体服务项目，还有许多辅助配套的配件与配套服务。如万向集团的汽车万向节就是汽车制造配件产品，万向集团正是从做国内品牌汽车企业的配件厂，到做通用、福特。克莱斯勒、大众等汽车巨头的配件厂，一步步发展壮大起来的。寻找利基产品正是从需求与产品的差异化人手，进行科学的市场细分，发现市场縫隙进行拾遗补缺，革新改造、挖掘创新。辅助配套。
(2)形成规模，创立品牌，构筑壁垒，占领利基市场。
进入利基市场后重要的是如何巩固利基市场，这是利基战路成功的第二步。巩固利基市场的首要任务是构筑市场壁垒。利基市场一般是小产品市场，产品技术含量不高，资金少，市场壁垒低，因此，企业在获得利基市场后要从产量规模、质量。品牌等方面构筑进入壁垒。
第一，以差异化树立产品优势。利基产品一般技术含量不高，功能简单，所以更应注重产品的差异化。可从产品的外形、辅助功能或附加功能。质量、品牌。包装等方面形成不同于同类产品的差异。
第二，以规模化形成成本优势。由于利基产品技术含量不高，需要资金少，市场进人较容易。所以为防止竞争对手的侵人，首要的措施就是采取成本领先的竞争战略，扩大生产量，形成规模经济，降低生产成本，迅速扩大市场领域。例如格兰仕进人微波炉行业后始终坚持成本领先的竞争战略，迅速扩大生产能力，实现规模经济生产。同时，当生产规模每上一个台阶，格兰仕就将产品价格大幅度下调，迅速将竞争对手淘汰出局，稳固自己的市场地位。二十多年来，格兰仕通过规模效应降低经营成本；通过规模效应增加技术投人；通过规模效应提高企业竞争力，实现迅速扩大市场的根本目的。目前格兰仕微波炉的全球占有率已达35%，成为微波炉行业中的世界第一。
第三，以品牌与质量构建竞争优势。实现规模经济、降低经营成本是构建竞争优势的一个方面，要构筑强大的进入壁垒还必须有顾客满意的产品质量和公众认可的品牌。提高产品质量一方面是进行科技开发与研究，采用新技术新工艺，从产品功能、结构、外形等方面提高产品的设计与制造质量。如圣雅伦通过技术革新提高指甲钳刀刃硬度，增加耐用性；另一方面是加强质量教育，建立质量保证体系，开展质量认证，从人员与组织方面保证产品质量。鲜活的品牌给顾客带来的体验是丰满而生动的，在受众面前所展示的不仅仅是品牌的表面形象，还包括品牌背后隐藏的品牌精神:为顾客带来的核心价值、品牌的个性魅力。具体满足哪类人群的需求的品牌定位等内容，因此，构建品牌一方面可以扩大市场份额，另一方面可以巩固在消费者心中的地位，提高进人壁垒。
(3)构建创新平台，形成核心竞争力，进人主流产品市场。
利基市场规模小，企业发展到一定规模时会受到市场。规模的束缚，因此，在利基战略的后期应以原有规模化生产的利基产品为根据地，向其他领堿进军，进人主流产品市场。如YKK公司从拉链进人建材产品市场；万向集团从汽车配件步人多元化的机械、电子、通讯等市场。进入主流产品市场必然要面对强劲的竟争对手阻碍，因此，必须有抗衡对手的优势与能力，即创新优势与核心竞争力。
构建创新平台是获取创新优势与核心竟争力的基础。构建创新平台应以思想创新为先导，技术创新与产品创新为核心，管理创新与制度创新为保证，形成良性创新循环体系。首先，创新能力的增长是以思想创新能力的释放为前提的。思想创新解决的是人对自然、社会以及人的认识的不断发展问题，人的认识能力提高了，思想发展了，创造自然与社会的能力则会提高。其次，主流产品市场竞争对手云集，要想进人且站稳脚跟必须对主流市场产品进行技术创新与产品创新。一方面创造产品差异或者更新换代产品，另一方面采取新技术改变产品性能。提高产品质量，降低生产成本。最后，旧的管理体制、管理方法与管理手段会束缚人的创造力的发挥，以及新技术的应用。因此，建立现代企业制度，构建学习型组织是从制度与组织上为技术与产品创新创造良好环境，形成人人学习、人人创新的氛围。改革落后的管理方式与手段，建立现代化的管理信息系统，可以为产品与技术创新快速。准确地提供国内外最新的产品与技术信息，以及市场信息，成为产品与技术创新有力的后勤保障。
以创新产品与创新技术为中心，集人才、文化、管理为一体的核心竞争力，是其他企业难以模仿的攻克进人壁垒的制胜法宝。如格兰仕在进入空调市场后，继续发挥规模化低成本竞争优势，稳扎稳打地向空调市场渗透。
总之，利基战略是成长战略的一种模式。从进人利基市场到占领利基市场，是从差异化向规模化发展的过程，通过差异化找到企业发展的缝隙或契机；进人利基市场重要的是在利基市场站稳脚跟，形成自己的“根据地”，夯实资金、技术、管理等基础，形成飞跃发展所需的、独特的创新能力与核心竞争力，向多元化的宽广领城发展。
1.日本YKK公司的发展经验
日本的YKK公司成立于1934年，从事拉链的生产制造。二战期间工厂被炸毁。战后YKK的创始人吉田忠雄改进的拉链生产的原料，采用期胶(后为尼龙)生产拉链。这样不仅使生产工艺大大简化，同时产品成本也降低了一半。之后YKK公司又花巨资从美国引进自动化设备。开始机械生产拉链，大大提高了生产效率。同时又向产业链的上游延伸，自己纺纱、织布带，使YKK拉链成为质量最好的拉链。YKK公司不以国内市场为满足，20世纪50年代中后期，YKK拉链先后打进了美国以及西欧和东南亚市场。50年代末又先后在印度、印度尼西亚、新西兰建立了YKK拉链的生产工厂，就近占领当地及亚太地区市场，逐渐形成全球生产体系与销售服务网络。YKK拉链在日本的市场占有率为90%以上，全球的市场占有率为52%，成为拉链产品的世界第一。
20世纪60年代以后，YKK公司利用自己拥有的有色金属压延技术和设备制造技术，向多元化经营发展，进入铝门窗生产的建材领域，现今已成为拥有拉链与塑钢门窗两大知名产品，86个工厂，3.2万名员工的国际知名公司。
2.万向集团的发展经验
万向集团的前身是一个生产梨刀、铁杷、万向节等五花八门产品的乡镇农机修配厂，1979年企业调整战略，放弃次要产品，集中力量专门生产汽车万向节，并形成规模化的“拳头”产品，市场占有率为全国第一。1997年万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司的大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。接着，又直接或间接地成为了福特、克莱斯勒、大众等汽车公司的零部件配套供应商。
汽车万向节在汽车配件市场站稳脚跟后，万向集团开始向多元化经营发展，在美国收购了18家公司，其中包括美国的一个豪华高尔夫球场。现今，万向集团已经成为综合性的多元化投资集团，旗下拥有四十多家全资子公司，销售收入87亿，资产规模90亿元。其中涉及汽车配件、机械零件、建材、通信、电子等领域。
从以上的简单分析中不难看出两家知名企业均起家于利基市场与利基产品。通过对利基产品的精心“耕作”逐渐发展壮大，形成规模与品牌，然后以此作为“根据地”再向多元化的方向发展，以寻找更大发展空间。